——來自河南省A縣供銷社的調(diào)查報告
摘要：對供銷社系統(tǒng)基層狀況進(jìn)行調(diào)查研究，是制定具體的基層供銷社改革方案的基礎(chǔ)。這篇調(diào)查報告，主要以一個縣供銷社和所屬鄉(xiāng)社的情況為例，呈現(xiàn)供銷社基層社改革所需要解決的主要問題，并嘗試分析供銷社基層社改革的優(yōu)勢和劣勢。翔實細(xì)致的資料可以幫助人們體察供銷社基層社改革的復(fù)雜性。
關(guān)鍵詞：供銷社綜合改革 供銷社基層社改革 農(nóng)民合作社
供銷社體制存量的改革，是供銷社綜合改革中最為艱難復(fù)雜的部分。對此，供銷社系統(tǒng)上下皆知，學(xué)界也有相當(dāng)共識。基層社改革被視為供銷社綜合改革中的重點和難點。因此，對供銷社系統(tǒng)基層狀況進(jìn)行調(diào)查研究，是制定具體的基層供銷社改革方案的基礎(chǔ)。這篇調(diào)查報告，主要以一個縣供銷社和所轄鄉(xiāng)社的情況為例，呈現(xiàn)供銷社基層社改革所需要解決的主要問題，并思考如何從基層社改革的實際需要出發(fā)，把中央11號文件和河南省改革方案的內(nèi)容，凝縮成對此類供銷社改革具有啟發(fā)性的改革思路。
一、歷史發(fā)展的脈絡(luò)
(一)在1950—1951年迅速建立縣鄉(xiāng)村三級全覆蓋的供銷社基層網(wǎng)絡(luò)
河南省A縣發(fā)展供銷合作社的步伐與黨和國家的部署保持著同步。1949年底，河南省合作總社成立。1950年2月10日，河南省人民政府發(fā)出《關(guān)于扶助合作事業(yè)的指示》，要求在城市有重點地建立消費合作社，經(jīng)過土改的農(nóng)村以試辦供銷社為主。在20世紀(jì)50年代創(chuàng)辦時，供銷社是農(nóng)民自己的合作經(jīng)濟組織，實行社員人股，并定期召開社員大會。1950年4月，A縣B鎮(zhèn)供銷社成立，這是新中國成立后A縣成立的第一個供銷社。與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)相比，這個鎮(zhèn)基礎(chǔ)較好，原來已有傳統(tǒng)集市，是商貿(mào)活動集中的鎮(zhèn)。
1950年7月國家頒布了《中華人民共和國合作社法（草案）》。當(dāng)年9月份，C鎮(zhèn)供銷社成立。在B鎮(zhèn)和C鎮(zhèn)兩個基層社的基礎(chǔ)上，縣供銷社籌備委員會成立。緊接著，縣供銷社籌備委員會一方面籌劃成立縣級供銷社，另一方面繼續(xù)開展建立基層社的工作。到10月份時，A縣供銷社聯(lián)合社正式建立。
據(jù)河南省供銷合作總社的統(tǒng)計，截至1950年底，全省建立縣級及以上供銷合作社（包括籌委會）共96個，基層供銷合作社432個。A縣供銷社就是這其中的組成部分。1951年3月，A縣供銷合作社第一屆社員代表大會在縣城的劇院召開，大會選舉了理事會、監(jiān)事會。1951年9月縣供銷社開始在全縣的農(nóng)村建立代購代銷店，使供銷社在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村都有了自己的系統(tǒng)網(wǎng)點。
從供銷社在縣鄉(xiāng)村迅速建立三級網(wǎng)絡(luò)的過程可以看出全國供銷合作社的發(fā)展在變成由國家統(tǒng)一指導(dǎo)和發(fā)動新的政權(quán)體系推動后所具有的高效率；同時，也可以看出，由于供銷合作社所從事的農(nóng)村流通事業(yè)的特點，鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的供銷社是供銷社發(fā)展的重要節(jié)點，體現(xiàn)了供銷合作和農(nóng)村市場貿(mào)易相結(jié)合的特征。
（二）供銷社的體制和歸屬變化
供銷社本來是農(nóng)民群眾自己的合作經(jīng)濟組織，隨著國家工業(yè)化和人民公社化的發(fā)展，供銷社幾經(jīng)合并，官辦色彩漸濃，與農(nóng)民合作漸行漸遠(yuǎn)。
1958年3月，全國進(jìn)入“大躍進(jìn)”時期。當(dāng)時存在一種錯誤認(rèn)識，即社會主義統(tǒng)一市場已經(jīng)形成而其他所有制形式的商品經(jīng)濟已無存在的必要，這導(dǎo)致全省范圍內(nèi)縣以上的供銷社與國營商業(yè)部門的第一次合并，開始建立單一的全民所有制商業(yè)經(jīng)濟。1958年4月，河南全省農(nóng)村供銷合作社均并入人民公社，變成人民公社所屬的商業(yè)機構(gòu)，基層供銷合作社的人員、資產(chǎn)及業(yè)務(wù)管理權(quán)均歸公社所有。I960年，國家又進(jìn)一步明確基層供銷社既是人民公社的組成部分，又是國營商業(yè)的基層組織，受人民公社和縣商業(yè)局的雙重領(lǐng)導(dǎo)，原屬供銷社管理的合作商店、合作小組也一次性過渡為人民公社供銷部，變成國營商業(yè)。這段歷史是供銷社變?yōu)閲鵂I商業(yè)和喪失農(nóng)民合作經(jīng)濟組織性質(zhì)的開始。
在縣級層面，1958年7月A縣委根據(jù)《關(guān)于地方機關(guān)編制決定》，將縣供銷社和商業(yè)局合并。10月，商業(yè)體制完成改革，縣供銷社、商業(yè)局合并為商業(yè)局。A縣基層供銷社隨著機構(gòu)改革和農(nóng)村人民公社化的推進(jìn)，人、財、物三權(quán)均下放到人民公社。11月A縣實行一縣一社，成立了“銅山人民公社”，財委、商業(yè)、糧食、財政、銀行也合并為“A縣人民公社財政貿(mào)易部”。
在經(jīng)歷三年困難時期后，國民經(jīng)濟貫徹“調(diào)整、鞏固、充實、提高”的方針。1961年10月，在省級層面上，省供銷合作社與省商業(yè)廳分開。A縣也恢復(fù)了縣供銷合作社和各基層供銷合作社，各項業(yè)務(wù)得以復(fù)蘇。但是，在1971年10月，縣商業(yè)局又和縣供銷合作社合并，接著縣里決定撤銷商業(yè)局、縣供銷社革委會，成立縣革委商業(yè)局。
1975年3月，根據(jù)中央調(diào)整國民經(jīng)濟的文件精神，政府對各級供銷社的歸屬進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，將縣級以上供銷社與商業(yè)部門分開，再次恢復(fù)了全省供銷合作社的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、網(wǎng)點，但基層供銷合作社仍歸人民公社管理。1975年5月，A縣供銷社恢復(fù)編制。
1980年，河南省供銷社在全省開展了擴大企業(yè)自主權(quán)的試點工作。1981年，縣供銷社聯(lián)營公司建立。1985年和1986年，縣供銷社開展了小型承包改革，即把鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社所有的各個門市部承包給內(nèi)部職工。由于當(dāng)時承包方案簡單、人員經(jīng)營管理理念滯后，經(jīng)營業(yè)績并沒有改善，最終又退回到原有體制。
隨著市場經(jīng)濟的改革與發(fā)展，在1992年，A縣供銷社也努力抓住機遇再次嘗試改革。當(dāng)時縣供銷社仍然采用承包的方式，鼓勵會做生意、有經(jīng)營頭腦的人承包。承包人主要來自供銷社系統(tǒng)，他們分別開辦了加油站、糧棉油收購站等。但是，這次承包的結(jié)果是賠多賺少。當(dāng)時，門市部開放給承包人經(jīng)營，承包人基本都是以供銷社的名義貸的款，由于沒有贏利，他們就沒法還款，最后給供銷社遺留了大量的債務(wù)。這次改革使得供銷社馬失前蹄。
1995年，上級又發(fā)文件要求改革，最后也沒有改變供銷社走下坡路的局面。當(dāng)?shù)匾粋€鄉(xiāng)社主任將供銷社歷次改革形容為“大搞大賠，小搞小賠，不搞不賠”。可見，大家對改革已經(jīng)不抱很大期待。漸漸地，供銷社喪失了發(fā)展的內(nèi)在動力，也找不到符合本地情況的改革目標(biāo)。
經(jīng)過幾次改革，縣供銷社探索并開展了一些業(yè)務(wù)，但最終都沒能做起來。現(xiàn)在銀行也不愿意再給縣供銷社貸款，同時，縣供銷社欠銀行的債也越積越多，累計近200億元。但是，這些年來縣供銷社的債務(wù)一直未消解掉。
供銷社的單位性質(zhì)也幾經(jīng)變動。在1990年前，縣供銷社是政府單位，在1990年后縣供銷社退出政府序列，算作企業(yè)單位。2011年，政府將縣供銷社作為涉農(nóng)部門保留，又回歸政府管理，成為參照公務(wù)員管理的事業(yè)單位。在縣供銷社機關(guān)這樣頻繁的機構(gòu)變動中，縣供銷社對于自己的職能定位的認(rèn)識不能保持一貫性，在縣供銷社與鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社的發(fā)展上，利益也會有不一致之處。這在既有的對供銷社體制的研究中，就筆者所見，并沒有系統(tǒng)涉及。
（三）供銷社的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)變化
在改革過程中，供銷社的資產(chǎn)由于自身和外界的原因正在漸漸縮減。曾經(jīng)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的繁華地段、商業(yè)中心區(qū)都有供銷社的門面房，后來，供銷社進(jìn)行內(nèi)部改革，辦企業(yè)或者承包，使供銷社的一部分資產(chǎn)流失。特別是在1992年前后，縣供銷社的曰子過得非常艱難，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)搞城鎮(zhèn)改建占用了供銷社的資產(chǎn)，協(xié)商時，矛盾很大。據(jù)縣供銷社人員介紹，由于與政府其他部門是平級的，相關(guān)部門不怎么理會供銷社，最后也沒有給太多補償，重新劃給供銷社的地基本沒有太大商業(yè)價值。
縣供銷社的業(yè)務(wù)也發(fā)生了從多到少的變化。在輝煌時期，縣供銷社統(tǒng)一進(jìn)貨、配貨，經(jīng)營業(yè)務(wù)非常廣泛，效益也非常好。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供銷社門市部一般都配有2—3名工作人員。各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)有布匹、糧、棉、化肥等倉庫點，同時設(shè)有專門部門去收購棉花、糧食等，并進(jìn)行分開管理。后來由于供銷社受到市場經(jīng)濟的沖擊越來越大，以及多次改革不見效果，縣供銷社和基層社的業(yè)務(wù)范圍逐漸縮小，乃至停滯。如今出租土地和房屋成了供銷社的核心業(yè)務(wù)。
（四）供銷社與農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展變化
由于其歷史上曾經(jīng)有的合作經(jīng)濟組織性質(zhì)，也由于改革開放以來歷次供銷社改革都不同程度地強調(diào)恢復(fù)供銷社的合作經(jīng)濟組織性質(zhì)，供銷社也和改革以來不斷發(fā)展的農(nóng)民合作經(jīng)濟組織不斷發(fā)生交集。在20世紀(jì)90年代，河南省供銷社一度把建立以供銷合作社為依托的各種專業(yè)合作社作為基層供銷社發(fā)展的一種重要形式。A縣供銷社在全省供銷社的這一戰(zhàn)略布局中，曾經(jīng)走在前列，成為全省系統(tǒng)中的典型。當(dāng)時，香菇是A縣的支柱產(chǎn)業(yè)，1996年，全縣有12萬戶種植香菇，從業(yè)人員有25萬人，成為全國香菇生產(chǎn)第一大縣。1998年，全縣干鮮菇產(chǎn)量達(dá)1.8萬噸，產(chǎn)值為7億元左右，人均菇業(yè)收入700多元，在全縣的農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值中，香菇產(chǎn)值約占37.5%。A縣供銷社在這樣的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上興辦食用菌專業(yè)合作社或?qū)I(yè)協(xié)會，也組建了食用菌龍頭企業(yè)，逐步建立起菌種廠、烘烤廠，實行產(chǎn)加銷、貿(mào)工農(nóng)一體化經(jīng)營。當(dāng)時，供銷社對菇農(nóng)提供了一系列的服務(wù)，包括購進(jìn)分揀與烘干服務(wù)、提供資金購買物資、提供技術(shù)輔導(dǎo)等。就這樣，縣供銷社依托專業(yè)合作社發(fā)展了一些與農(nóng)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，但是后來這些產(chǎn)業(yè)還是慢慢地不行了。
2007年國家出臺了《農(nóng)民專業(yè)合作社法》，之后，各種農(nóng)民專業(yè)合作社大量涌現(xiàn)出來。2009年A縣供銷社掛牌成立農(nóng)村經(jīng)濟合作社聯(lián)合會，主要是由于政府考慮到專業(yè)合作社剛剛起步，需要有個管理掛靠單位，就委托供銷社代管。工商局、農(nóng)機局、農(nóng)委協(xié)助，供銷社出面，為專業(yè)合作社辦理登記，提供相關(guān)服務(wù)。在農(nóng)合聯(lián)下，有7個掛靠在供銷社的合作社是由供銷社員工或者有關(guān)系的人所創(chuàng)辦。
二、沒落的現(xiàn)狀
（一）業(yè)務(wù)縮減和停滯
目前，整個縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社的現(xiàn)狀不容樂觀。A縣供銷社系統(tǒng)現(xiàn)有29個基層單位，其中有5個勉力維持的直屬公司和1個批發(fā)市場。農(nóng)產(chǎn)品綜合公司和農(nóng)資公司略有效益，其他公司的經(jīng)營活動幾乎停滯。縣供銷社曾建有棉花廠，之前受政策保護，能維持經(jīng)營，現(xiàn)在當(dāng)?shù)乩习傩栈静环N棉花了，導(dǎo)致收購不足，最終棉花廠無法繼續(xù)經(jīng)營，但是棉花廠的資產(chǎn)還存在。除了縣棉花廠，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社的棉花廠也都處于閑置狀態(tài)。
供銷社傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)——農(nóng)資這塊已經(jīng)是以私營企業(yè)經(jīng)營為主。但是，這些企業(yè)都和供銷社系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，全部農(nóng)資店中70%的店是供銷社內(nèi)部員工開的，剩下的大部分農(nóng)資店也是供銷系統(tǒng)職工的親屬開的。
（二）員工年齡老化及流失
全縣供銷社系統(tǒng)有在冊員工4100人，其中已退休員工1600人。平日里來縣供銷社機關(guān)上班的有21人，其中12人有正式編制，由政府財政供養(yǎng)，其他人員屬于機關(guān)聘用，聘用人員的工資和辦公經(jīng)費來源于地租以及下屬企業(yè)和基層社每年上交的管理費。
實際上，29個基層單位中能夠正常發(fā)工資的只有100多人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社多的有五六人，少的只有一位主任守攤子，發(fā)著少量補貼。其他處于正常工作年齡的2300名員工實際上都已自謀生路，不再從供銷社拿一分錢，其養(yǎng)老保險也是自己買，只是由縣供銷社幫忙統(tǒng)一匯總繳費。
（三）資產(chǎn)逐漸流失
縣供銷社現(xiàn)在的資產(chǎn)主要是當(dāng)年留下來的地皮，這些地基本上都是供銷社當(dāng)年在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的辦公和營業(yè)網(wǎng)點，以及下屬企業(yè)所占的地皮。曾經(jīng)縣供銷社利用這些地皮進(jìn)行“招拍掛”解決了職工前幾年的養(yǎng)老保險金問題；目前，隨著供銷社的衰落，社有資產(chǎn)不斷流失，資產(chǎn)規(guī)模相對已經(jīng)大大縮小，縣供銷社現(xiàn)在基本很難開展具體業(yè)務(wù)來壯大資產(chǎn)，主要是維持現(xiàn)狀。
縣供銷社的直屬公司以及每個基層社都是獨立法人單位。但按照章程的規(guī)定，它們所有的固定資產(chǎn)、資金屬于縣聯(lián)社總法人，供縣供銷社內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配使用。所以，縣供銷社也在努力保持整個縣供銷社系統(tǒng)的資產(chǎn)不流失。
（四）職能范圍大大縮小
如今供銷社的功能已經(jīng)大不如從前，職能的擔(dān)當(dāng)也在減小。現(xiàn)在縣供銷社主要通過下面交管理費的形式維持現(xiàn)有的組織管理架構(gòu)。有些單位沒效益了，縣供銷社就沒再要這些單位的管理費。在縣供銷社成為事業(yè)單位后，其財政壓力減輕，有些項目也就不再收管理費。對于上交給縣供銷社的管理費，縣供銷社設(shè)置統(tǒng)一的賬戶，根據(jù)情況統(tǒng)一分撥給鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社的工作經(jīng)費。鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社也會將部分收人放在自己的賬戶里，每月上報給縣供銷社，縣供銷社每月報給市里一個總數(shù)。這個程序，供銷社一直在堅持運行著，正如縣供銷社人員介紹的：“雖然沒東西了，但還是按部就班地操作著。”
另外，供銷社依然承擔(dān)著物資儲備的功能。但由于政府不給儲備金，供銷社自身沒有能力儲備，頂多是聯(lián)系鄉(xiāng)村門市，看誰家有麻袋，就記錄下電話號碼，以保證在防汛需要用時能隨時聯(lián)系到物資。
在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，供銷社雖然業(yè)務(wù)基本都已停滯，但仍被看成是一個部門，鎮(zhèn)政府有會議時，也會叫上供銷社人員參加。如今，縣供銷社每年底開一次總結(jié)會，平常至少一個月開一次會，開會的目的主要有三方面：一是負(fù)責(zé)內(nèi)部員工養(yǎng)老、醫(yī)療保險收費匯總；二是強調(diào)安全生產(chǎn)，幫助協(xié)調(diào)工商、稅務(wù)部門；三是順便聯(lián)絡(luò)內(nèi)部員工的感情。
綜上，在發(fā)展中，供銷社雖然幾經(jīng)努力，但仍跌落到目前的境地。供銷社的發(fā)展沉浮既和農(nóng)村經(jīng)濟的興衰相聯(lián)系，也有其作為一個獨立系統(tǒng)內(nèi)部的原因。但是，最終由于內(nèi)部機制的改革不順利，基層供銷社系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)處于萎縮的境地。
三、A縣SW鎮(zhèn)供銷社的變遷
對SW鎮(zhèn)供銷社的調(diào)查，主要是通過對SW鎮(zhèn)流通市場現(xiàn)狀的了解以及對鎮(zhèn)供銷社現(xiàn)任主任的調(diào)查進(jìn)行的。
（一）受訪人情況簡介
主要受訪人是A縣SW鎮(zhèn)供銷社的現(xiàn)任主任——J主任，他生于1962年，曾經(jīng)在北京當(dāng)兵，1985年底回鄉(xiāng)，1986年7月1日被分配到SW鎮(zhèn)供銷社。當(dāng)時他也想留縣城，但聽領(lǐng)導(dǎo)們說，年輕人應(yīng)該先到底下鍛煉鍛煉，于是就干脆回到老家工作。1996年他任基層社副主任兼會計，到2002年升任正主任。以前在供銷社時，他在SW鎮(zhèn)賣農(nóng)資，等孩子長大后，他就在縣城邊上租了公路旁的一所房子賣農(nóng)資，雖然他現(xiàn)在還掛著主任的頭銜，實際上是個體經(jīng)營。他有一兒一女，女兒正在上學(xué)，兒子在縣城另外一個地方賣化肥。他已經(jīng)賣了七八年的農(nóng)資，屬于季節(jié)性的生意，每年干3—5個月。供貨的廠家還請他們免費去旅游，每年有一兩次。家里的錢都投資到生意上了，現(xiàn)往外面賒賬多，不好收回，已有幾十萬，最長賬期有三年，大部分都是當(dāng)年的賬，周轉(zhuǎn)幾個月，農(nóng)民賣了糧食就還錢。
（二）對SW鎮(zhèn)供銷社及縣供銷社發(fā)展變化的回顧
據(jù)J主任介紹，SW鎮(zhèn)供銷社曾有五六十個職工，當(dāng)時設(shè)有理事會主任及理事、監(jiān)事會主任及監(jiān)事、副主任（2—5人）、人事干事、辦公室主任、主管會計、出納、物價員、采購員等崗位。對于主抓業(yè)務(wù)的副主任，下面配1一3名業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理下面配不少于3名采購員。SW街門市部當(dāng)時就有8個員工，分布在工業(yè)品部、日雜百貨、布匹針紡織、加油站、化肥部。另外專門收購煙葉的有3—5個人。
改革開放后，A縣供銷社系統(tǒng)開始受到市場經(jīng)濟的沖擊。1982—1992年，A縣供銷社分布在村里的網(wǎng)點還有很多，基本上是一村一網(wǎng)點。供銷社經(jīng)過考核和審查，利用農(nóng)戶家庭的民房或者大隊閑置的房子作為經(jīng)營網(wǎng)點，約有1一3間房的大小，由農(nóng)民成立村代銷點。鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社把商品批發(fā)給代銷店，與后者按照商品銷售額分成，比如每銷售1萬元，返給代銷點1200元。但供銷社并不負(fù)擔(dān)村級代銷點人員的工資。
1985年縣供銷社內(nèi)部有過小改革，改革的原因有二：一是80年代某些領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，造成損失及職工不滿；二是決策程序復(fù)雜耗時，貽誤商機。改革的主要形式為“小承包”，即根據(jù)上一年的銷售額規(guī)定任務(wù)量，達(dá)到設(shè)定目標(biāo)則發(fā)全額工資，沒達(dá)到則扣工資，超額完成任務(wù)則進(jìn)行獎勵，但是整個激勵機制仍然比較單一。
彼時，正趕上國家搞活城鄉(xiāng)經(jīng)濟，廣泛設(shè)置農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場。供銷社經(jīng)營的商品價格固定，而私營個體戶售賣的東西可以隨時根據(jù)庫存和市場行情調(diào)整價格，提高銷售量，降低庫存率。供銷社的商品如果在銷售季沒有賣完，則只能存在倉庫待售，結(jié)果導(dǎo)致商品積壓，擠占資金，加重債務(wù)，再加上供銷社職工售貨態(tài)度不佳，一副愛買不買的樣子，顧客流失很嚴(yán)重。
（三）SW鎮(zhèn)供銷社的現(xiàn)狀
目前，就A縣現(xiàn)存的21個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社的效益來說，SW鎮(zhèn)供銷社屬于中等，主要是土地和樓房的租金。雖然SW鎮(zhèn)供銷社的經(jīng)營業(yè)務(wù)停滯了，但是其遺留下來的地和樓還在。目前SW鎮(zhèn)供銷社還有5畝地、6間房，1名職工居住在那里。另外，還有幾處空院子，其中一個院子現(xiàn)在建了超市，供銷社向其收房租，并每年從中拿出1000元上交給縣供銷社。其實基層社上交給縣供銷社的管理費并沒有定數(shù)，資產(chǎn)多的就多交。比如，一個鎮(zhèn)供銷社曾經(jīng)的生產(chǎn)公司留下了廠房，現(xiàn)租給時代廣場，一年收80萬元租金，每年上交縣供銷社50萬元。
SW鎮(zhèn)供銷社的開支，除上交管理費以及每年1000元左右的接待費，還有為數(shù)不多的電話費、車費，另外給39名退休的職工交醫(yī)藥費，每人每年交160元。沒退休的職工有40多人，養(yǎng)老金需要自己解決。訪談時，J主任說，他一年給自己交養(yǎng)老金5500元（按城鎮(zhèn)職工水準(zhǔn)交）。去掉一系列的開支后，鎮(zhèn)供銷社若有節(jié)余的資金則用來還私債，比如曾經(jīng)欠員工的醫(yī)療費、車費等，而欠銀行的債暫時未顧及。
目前，鎮(zhèn)供銷社與縣供銷社的關(guān)系體現(xiàn)最多的是人事關(guān)系。縣供銷社對鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社有人事任免權(quán)。人事關(guān)系在縣里，是垂直管理關(guān)系。另外，縣供銷社還有監(jiān)管職能，基層社每月要按程序上報一次財務(wù)報表，現(xiàn)在沒收人了，也基本不報了。鎮(zhèn)供銷社每年也要統(tǒng)計有多少職工，然后報給縣供銷社。
四、“縣級維持、基層瓦解型供銷社”的困境
根據(jù)上面的分析，我們可以把A縣供銷社的情況概括為“縣級維持、基層瓦解型”供銷社。顯而易見，基層供銷社面臨諸多困境。這些困境既構(gòu)成改革力圖改變的現(xiàn)狀，也限制了改革所需的資源。
（一）制度困境
舊有體制僵化，靈活不足，導(dǎo)致效率低下，決策程序復(fù)雜耗時，貽誤商機。制度規(guī)范執(zhí)行鏈條已經(jīng)中斷，需要重新建立完整連續(xù)的執(zhí)行及監(jiān)督體系。供銷社的人員激勵機制一直是一個問題，激勵機制比較單一，內(nèi)部員工的積極性很難提高。
比如，供銷社的一些房子老化，甚至成了危房，很難出租出去經(jīng)營，改造也比較缺乏資金，部分地也沒有土地證，要投資的話，就得審批辦證，但是受到制度限制，對這些土地進(jìn)行審批要遇到很多麻煩，結(jié)果導(dǎo)致了縣供銷社不能充分發(fā)揮地處中心地帶的優(yōu)勢，實現(xiàn)資產(chǎn)增值收益。
（二）人員困境
目前，縣供銷社的人才隊伍素質(zhì)與數(shù)量參差不齊，人員流失嚴(yán)重。現(xiàn)有工作人員的年齡結(jié)構(gòu)偏大，縣供銷社在1995年后不再進(jìn)人，平均年齡為40歲左右。因為鮮有年輕力量加人，內(nèi)部員工的思想觀念難以跟上社會形勢，“折騰”的動力和勁頭已大不如從前，對于進(jìn)一步的改革基本采取的是等待、觀望的態(tài)度。為響應(yīng)中央11號文件的改革精神，縣供銷社專門組織了一次本系統(tǒng)的會議，把各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)社和直屬公司的領(lǐng)導(dǎo)叫到縣供銷社開了文件傳達(dá)會。而基層社領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為文件內(nèi)容比較籠統(tǒng)，缺乏具體政策，在貫徹上也缺乏來自上級的資金。對于基層社來說，具體政策和大筆資金是改革推進(jìn)所必需的。這明顯和供銷社改革依靠基層試點、充分調(diào)動基層社資源的精神是相悖的。
（三）經(jīng)營管理困境
縣供銷社社辦企業(yè)經(jīng)營管理理念落后，經(jīng)營狀況不佳，自身發(fā)展缺乏經(jīng)濟支撐，難以拓展新業(yè)務(wù)。現(xiàn)在縣供銷社基本不存在實體經(jīng)營，很難籌集到資金，也很難將曾經(jīng)系統(tǒng)中有經(jīng)營能力的人整合在一起，對于僅有的土地和門面資產(chǎn)開發(fā)，只
能和其他組織或者私人合作。基層社不再體現(xiàn)農(nóng)民合作社的性質(zhì)，表現(xiàn)為基層社的職工變成個體戶，開展自己的業(yè)務(wù)，收益歸自己分配。此外，歷史遺留的債務(wù)始終是供銷社頭頂?shù)臑踉疲?jīng)的銀行信用黑點增加了貸款難度，財政壓力大，員工福利不足，這些因素都抑制了供銷社員工參與改革的積極性，加上改革屢次失敗，員工的信心也不足。
總之，供銷社不再像計劃經(jīng)濟時代處于壟斷地位，現(xiàn)在市場競爭激烈，若政府不給予一定的特殊扶持和保障，其很難實現(xiàn)生存和新的發(fā)展。
五、為突破困境與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作
供銷社現(xiàn)在為實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，主要的經(jīng)營方式是出租房屋和土地，有條件的供銷社則利用現(xiàn)有資產(chǎn)或者申請到的政府項目人股當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，人股時，一般會要求對方掛上供銷社的牌子。
調(diào)研期間，縣供銷社正在與A縣農(nóng)林開發(fā)有限公司進(jìn)行合作。該公司是由A縣企業(yè)家唐某于2010年6月注冊成立的，注冊資金2000萬元，是集農(nóng)林開發(fā)、農(nóng)業(yè)種植、畜牧養(yǎng)殖、糧油購銷、旅游開發(fā)為一體的龍頭企業(yè)。企業(yè)以農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民增收為己任，先后投資6000萬元，開發(fā)購置山地1.17萬畝，其中荒山造林6000畝、苗圃基地220畝、晚秋黃梨500畝、桐油樹種植5000畝。
A縣農(nóng)民專業(yè)合作社聯(lián)合社（下簡稱聯(lián)合社）是由A縣農(nóng)林開發(fā)有限公司牽頭，根據(jù)《中華人民共和國農(nóng)民專業(yè)合作社法》的規(guī)定，聯(lián)合36家農(nóng)民專業(yè)合作社于2013年6月成立的，注冊資金為1000萬元，之后由農(nóng)辦牽頭，供銷社作為主管單位，聯(lián)合社表面上成了供銷社的二級單位。
A縣農(nóng)林開發(fā)有限公司是聯(lián)合社強有力的后盾，在該公司的支持下，聯(lián)合社成立了一家生活商貿(mào)公司，并在部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)開辦了生活超市，以農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市為突破口，為聯(lián)合社的社員提供的商品低于市場價0%左右。其中，縣供銷社占生活超市34%的股份，但是這個股份是虛的。對方要縣供銷社投資，縣供銷社因為沒太多錢，要求先掛上，等有錢了再投。因為生活超市的房屋是鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社的，于是，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社的主任出面與生活超市單獨簽訂聯(lián)營協(xié)議，簽了20年合同。合同規(guī)定生活超市每年付給鎮(zhèn)供銷社房租2萬多元，3年以后，房租每年會有個遞增比例，假如連續(xù)2年不交房租，合作就終止，供銷社收回房屋。租金直接進(jìn)鎮(zhèn)供銷社賬戶，由鎮(zhèn)供銷社自開自支，但縣供銷社財務(wù)科每年會抽查是否合理，審計局也會查。雙方合作的關(guān)系是，縣供銷社與生活超市是股份制合作關(guān)系，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社與超市是租賃關(guān)系。
六、供銷社改革的整體態(tài)勢
（一）仍存的大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)
縣供銷社現(xiàn)在的財產(chǎn)主要是當(dāng)年留下來的房屋和地皮，地皮基本是當(dāng)年供銷社在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的辦公和營業(yè)網(wǎng)點，以及下屬企業(yè)所占的地。供銷社的地皮和樓房雖然在改革的過程中有一定的流失，但剩下的地和門面房多處于縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的繁華地段或者商業(yè)中心區(qū)地段。這些資產(chǎn)為供銷社尋求對外合作提供了潛在的交易資源。
（二）健在的流通渠道
目前全縣供銷社系統(tǒng)，除去退休職工，在冊職工還有近2500人，在職員工平均年齡為40歲左右，業(yè)務(wù)經(jīng)驗都非常豐富。雖然供銷社在歷史上經(jīng)營農(nóng)資的優(yōu)勢已經(jīng)不表現(xiàn)為供銷社的經(jīng)濟實力，但是公允地說，供銷社系統(tǒng)留下的營銷人才、營銷渠道和專業(yè)才能仍然在縣農(nóng)資銷售中占有相當(dāng)重要的地位。他們可以通過關(guān)系開拓進(jìn)貨渠道，也相對容易與縣里的農(nóng)機、農(nóng)技、工商、稅務(wù)等部門建立和維持關(guān)系，而且供銷社還整合了鄉(xiāng)村傳統(tǒng)集市的基礎(chǔ)資源，這些一旦連接運轉(zhuǎn)起來仍可以提供強大的產(chǎn)品流通力。基層社的流通渠道打通了，則省社與基層社的業(yè)務(wù)流通體系就有了貫通的可能。
（三）豐富的社會資源
縣供銷社有權(quán)統(tǒng)一調(diào)配全縣直屬公司和基層社所有的資產(chǎn)，通過這些資產(chǎn)，縣供銷社系統(tǒng)直接或者間接地與社會發(fā)生廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系。另外，供銷社作為A縣農(nóng)村經(jīng)濟合作社聯(lián)合會的主管單位，在農(nóng)民合作社方面積累了豐富的管理經(jīng)驗，在群眾中仍有一定的良好基礎(chǔ)，特別是在老一輩群眾中具有較高知名度。這些為供銷社重新開展業(yè)務(wù)降低了交易成本，增強了競爭力。
（四）潛在的政府信用支持
縣供銷社及基層社依然定期參加政府部門的會議，在政府中具有深厚的人脈資源，且擁有政府的信用支撐，供銷社若解決了過去的債務(wù)問題，將在市場業(yè)務(wù)競爭以及銀行貸款等方面更具信用基礎(chǔ)。
現(xiàn)今，逢國家出臺《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化供銷合作社綜合改革的決定》(中發(fā)〔2〇15〕11號），河南省出臺《中共河南省委、河南省人民政府關(guān)于深化供銷合作社綜合改革的意見》（豫發(fā)〔2〇15〕2〇號），若供銷社趁時趁勢順風(fēng)而上，專注于為“三農(nóng)”提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)——千方百計為農(nóng)業(yè)提供覆蓋全程、綜合配套、便捷高效的生產(chǎn)服務(wù)，為農(nóng)民提供多層次、多樣化、便利實惠的生活服務(wù)，那么未來仍可期，供銷社將繼續(xù)在發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、促進(jìn)農(nóng)民致富、繁榮城鄉(xiāng)經(jīng)濟等方面做出積極的貢獻(xiàn)。
七、結(jié)語
綜上，文章通過對一個基層供銷社的歷史及改革面臨的現(xiàn)狀的系統(tǒng)梳理，期待能對基層供銷社的改革提供啟示。這類基層供銷社能否東山再起，可謂任重道遠(yuǎn)。前文已指出，基層社改革被視為供銷社綜合改革的重點和難點，而這又與整個供銷社的方向定位密切相關(guān)。計劃經(jīng)濟時代，供銷社屬于政府管理調(diào)控農(nóng)村經(jīng)濟的重要部門，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的功能和定位基本已經(jīng)瓦解。
而未來何去何從？是繼續(xù)“抱政府的大腿”，還是走向企業(yè)化道路？前者多是供銷社衰弱地區(qū)，期待延續(xù)曾經(jīng)的老路，成為政府的職能部門，但是現(xiàn)在的供銷社已很難像林業(yè)、工商、科協(xié)等部門有核心的政府職能，因此飽受社會對其“吃財政”現(xiàn)象的批評；后者多是供銷社業(yè)務(wù)發(fā)展良好地區(qū)，期待走向市場，通過股份制改造，部分業(yè)務(wù)讓給民營、部分業(yè)務(wù)組成國有企業(yè)集團來經(jīng)營。然而這兩個方向目前分歧依舊較大，前者難以持久，后者會使供銷社成為一個超大型的國企，但影響了政府和社會對其有更大“三農(nóng)”責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)钠谠S。那么，還有沒有其他的道路方向呢？道路是人走出來的，中央11號文件的“綜合改革”精神本身就給予了探索的鼓勵。比如，是否可以探索走綜合改革道路方向，打造為農(nóng)民服務(wù)的組織，承接“三農(nóng)”政策的執(zhí)行任務(wù)，既聯(lián)系政府，也擁抱市場，成為黨和政府部門與農(nóng)民溝通、農(nóng)民與市場聯(lián)系的橋梁？也有可能，從全國范圍看，各省供銷社的得救之道路方向不唯一。
道路方向的解決將有利于供銷社真正解放思想，清晰基層社改革的目標(biāo)，整合既有人力和資源，恢復(fù)基層建設(shè)，不致于出現(xiàn)“盲人摸象”的偏向和改革失敗的歷史重演。同時，有大格局和大魄力的領(lǐng)導(dǎo)居于高位，進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌，并適當(dāng)注人有公心、有能力、本地化的青年人才，作為“種子選手”培養(yǎng)和引領(lǐng)，將更能激發(fā)基層供銷社的創(chuàng)造力和活力，進(jìn)而可用事實來回答基層社能否東山再起的問題。
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