摘要:契約治理和關系治理是農民專業合作社的兩種重要治理機制?；谫Y產專用性、交易頻率和不確定性的交易成本分析框架，分析了農民專業合作社對核心社員和普通社員的治理邏輯以及治理機制的動態轉換，研究發現：隨著農民專業合作社的發展，合作社對核心社員的關系治理程度總體上會由高向低變化，對普通社員的關系治理程度的變化則相反；對核心社員和普通社員的契約治理程度都會呈現出增強趨勢；就合作社整體治理而言，契約治理成本會隨著合作社的規模擴大而不斷下降，關系治理成本則相反，因而關系治理最終會讓位于契約治理。
引言
自《中華人民共和國農民專業合作社法》頒布實施以來，我國農民專業合作社發展勢頭迅猛。據統計，截止２０１５年１２月底，全國登記注冊的農民合作社多達１５３．１萬家，比上半年增長１８．８％，實際入社農戶１００９０萬戶，約占全國農戶總數的４２％，較上年提高６．５％，而在“十二五”期間，合作社數量增長近３倍，農戶入社率提高近３１％。然而，與合作社數量快速增長不相協調的是，隨著合作社規模的擴大，核心社員與普通社員之間的成員異質性不斷增強，治理問題成為制約合作社發展的一大瓶頸。
在論及組織（包括合作社）的治理問題時，既有文獻多使用契約治理和關系治理的概念與分析框架。契約治理是指通過正式的契約來治理交易的過程，是基于各種正式制度的運用，它能通過正式書面協議為交易各方的權利、義務和責任提供一個合法的制度框架，且這種協議事前可明確制定、事后可客觀驗證，且可被第三方觀測，并能對未來可能發生的情況及其處理對策進行詳細描述和規定。而關系治理所依賴的關系契約內容則不需要規定得很詳細，僅要求契約雙方了解契約變量的局部信息，比如基本目標、原則等，并且契約雙方可在交易進行過程中對契約關系根據具體情況進行適應性調整，關系契約的執行要靠未來的合作價值、關系性規則和聲譽作為保障。
基于農民專業合作社所處的農村場域環境及其自身特有性質，本文定義在合作社中實施的契約治理主要是利用理事會、監事會和社員代表大會以及股權分配、盈余分配、職責與獎懲等對社員的權利和利益通過正式契約予以保障，并以此來激勵社員的合作制度安排與機制。契約治理也可以通過法律和制度框架限制社員的機會主義行為，降低合作風險，是一種依賴于制度、法律權威等的治理機制，而關系治理則主要是通過信任、共同目標和價值觀等來增強和社員的溝通，對沖突進行靈活處理和限制權力的運用，以及利用熟人社會的聲譽機制來限制社員的投機行為的非正式制度安排，是一種依賴于社員信任、組織認同和情感依賴的治理機制。那么，在農民專業合作社的治理過程中，是更加重視基于正式制度安排的契約治理，還是優先考慮基于聲譽、信任等機制的靈活性較強的關系治理？契約治理與關系治理的適用條件是什么？轉換邊界在哪里？針對上述問題，本文基于交易成本的分析框架對契約治理和關系治理在農民專業合作社中的運用及其動態轉換作出分析，以期對合作社的治理理論進行完善，并為合作社的治理困境提供解決思路。
一、關系治理、契約治理與農民專業合作社治理機制
組織治理完善的過程是不斷追求交易成本降低和交易收益提高的過程。威廉姆森認為影響交易成本的契約選擇主要有３個維度：資產專用性、交易頻率和不確定性。資產專用性是指某些資產由于用途特定只能投入一定的經濟活動而不能轉作他用，或者轉為他用時會帶來很大的經濟損失。一般來說，若交易雙方的資產專用性都比較強，契約關系則比較穩定，若一方投入的資產專用性強而另一方投入的資產專用性弱，資產專用性弱的一方由于違約成本小、違約收益大很可能會出現機會主義行為而違約；交易頻率指的是在一定時期內同類商品進行重復交易的次數，可把交易區分為經常發生和偶然發生；交易中的不確定性主要來源于環境不確定性和交易伙伴行為的不確定性。
在農民專業合作社的運行中，核心社員、普通社員與合作社交易的資產專用性、交易頻率和不確定性會隨著合作社發展周期的不同而有所變化，農民專業合作社的治理機制也會相 應有所改變。圖１描述了合作社在不同發展周期下對異質性社員治理機制的選擇。
在合作社初創期，合作社首要任務是集聚創立和發展所需的各類資源以應對合作社新創的脆弱性。此時，一般而言，作為合作社組建邏輯起點的理事長的經濟實力相對弱小，資金、社會資本、人力資本等相對有限，需要去有效配置市場中的諸如資金、技術、信息等各種生產要素來獲得利益價值。為了彌補自身生產資源的短缺，理事長往往會借助血緣、家族、宗族以及自己在當地的威望和社交圈等社會關系網絡完成合作社創建所需的生產資源配置，并與資金、技術等生產資源相對豐裕的農村精英一起組建合作社，進行團隊生產。為應對創業期的資源匱乏，理事長和合作社的其他主要創建社員會投入較多資源，例如資金、土地、社會資本、技術和企業家才能等，資源稟賦的豐裕使得這些人成為了合作社發展所依賴的核心社員。除了核心社員，合作社成員中還存在普通社員，他們往往只尋求農產品銷售的價格改進，一般也只投入少量的土地、勞動力等物質資本和人力資本。
在這一階段，合作社內部生產經營活動開展不充分、市場認可度低、銷售渠道有限等使得合作社與社員之間的交易量少，交易頻率低，初創期創業的艱難增加了合作社發展的未知性和不確定性，創業風險的存在使得合作社與社員之間關系的不確定性凸顯，社員對合作社的發展大多存在觀望態度，一旦合作社發展不順利，績效不突出，社員極有可能退出合作關系以降低自己的損失，因而，合作社與核心社員、普通社員在交易上都呈現出交易頻率低、關系不確定性高的特點，然而，核心社員與普通社員在資產專用性上的差異卻又會影響到合作社對他們不同治理機制的選擇。核心社員大都源于理事長的親熟關系，又由于初創期合作社發展環境不穩定、生產資源嚴重匱乏，合作社更依賴于能力、資源等方面更具優勢的核心社員來管理，因而，合作社對核心社員的治理更注重信任、互惠、團結、協商以及社會資本等非正式制度的運用。為激勵核心社員，合作社在經營決策、盈余分配等問題上會賦予核心社員更多的話語權。
由于這一階段合作社制度環境并不成熟，制度建設也尚處于探索階段，一些已經上墻的規章制度并不能真正落地實施，合作社時常會遇到一些例外情況，這些例外情況無法在正式的規章制度找到解決依據，合作社與核心社員之間的親熟關系就會成為合作社的運轉基礎，從而，合作社對核心社員的治理機制體現出“低契約治理，高關系治理”的特征。相比于核心社員，合作社與普通社員的交易數量和頻率有限，加之普通社員自身能力、資源等方面存在劣勢，合作社不會賦予普通社員過多的話語權，除了交易價格讓利，很少涉及其他的制度保障，信任、互惠等關系性規則的動用也會屈指可數，而普通社員也滿足于價格改進這種基礎權益，從而，合作社對普通社員的治理體現出“低契約治理，低關系治理”的特征。
當合作社進入到成長期，隨著規模擴大、邊界拓展和社員數量增多，合作社社員間的異質性進一步增強，人際信任逐漸被稀釋，合作社內基于信任、聲譽等非正式規則的關系治理已不再能發揮顯著作用。為提升治理效率，合作社治理規范化要求逐漸被重視，與此同時，理事長對分化的社員在治理機制上仍會體現出差序化特征，但相比于初創期卻也會出現些微妙變化。核心社員投入的專用性資產能為合作社發展提供保障，為合作社帶來更大的交易規模和更高的交易頻率，合作社發展及利益實現與核心社員緊密相關，核心社員的機會主義行為如降低農產品質量、搭便車等都會給合作社帶來重大負面影響。
隨著制度環境的進一步復雜化，合作社與核心社員合作行為的不確定性也會進一步增強，而核心社員卻又是合作社在環境復雜性增強、管理難度加大的成長期的重要依賴對象，因而，為了得到核心社員的協助，合作社對核心社員的治理仍會堅持信任、規范、密切互動等非正式制度的運用，隨著制度環境越來越規范化，合作社也會增進正式制度的動用以提高核心社員積極性和忠誠度，強化核心社員的剩余控制權和剩余索取權。對核心社員而言，這種正式制度比非正式制度更能保障其利益實現，也更能起到激勵作用。相比于初創期，如果將契約治理和關系治理的總權重設為１，合作社對核心社員的契約治理所占權重有所上升，而關系治理權重相應有所下降，非正式制度運用也更多是輔助正式制度的激勵功能以保障核心社員的利益實現。從而，合作社對核心社員的治理機制體現出“中契約治理，中關系治理”特征。而相比于核心社員，普通社員的專用性資產少，種植規模小，與合作社的交易量有限，交易頻率低，其加入合作社更多是為了獲得價格改進和技術服務，單純的利益追求使其只看重眼前利益，一旦市場價格較高，其極有可能做出違約交易行為。合作社規模擴大和監督機制受限會進一步誘發機會主義行為，合作社與普通社員之間關系的不確定性增強。為了減少不確定性，保證交易順利進行，合作社會盡量增多與普通社員的溝通，增強信任、互惠等靈活性較強的關系性規則的運用，并鼓勵普通社員參與合作社日常管理，在理事會、監事會里增加普通社員席位，適當增強普通社員話語權，在交易方面也會給出制度激勵，如對交易量較大的社員實行獎勵等，使得合作社對普通社員的治理機制也呈現出“中契約治理，中關系治理”的特征。
當合作社發展到成熟期，合作社規模進一步擴張，社員異質性進一步增強，社員間信任由深度信任逐步向公民式信任過渡。社員專用性資產的投入受這種松散化聯系的影響呈現降低趨勢，尤其是普通社員，隨著對合作社和相關法律的了解，當合作社績效逐漸突出時，他們不再滿足于價格讓利，而要求獲得法律賦予的社員權益，分享合作社利潤。一旦需求沒有被滿足，普通社員會減少物質資本和人力資本投入，降低同合作社的交易頻率，更多同市場交易，即使繼續與合作社合作，其機會主義行為也會相應增加。
成熟期的合作社其管理模式、市場份額都相對穩定，基本形成了經營特色和品牌，此時的目標應是穩固市場地位，單個普通社員的種植規模雖小，但所有普通社員的總交易量卻足夠給合作社的市場份額帶來重要影響。為了持續發展，合作社必須穩定成員基礎，在對普通社員的治理上投入更多時間與精力。一方面，合作社在制度安排上應盡可能保障普通社員利益，賦予其較多控制權，完善理事會、監事會和社員代表大會的職能建設，適當加大按交易量分配的比例，使普通社員不僅能享受在農資和農產品交易上價格優惠帶來的“一次讓利”，也能切實分享到合作社盈利所帶來的“二次返利”等。通過相應制度安排，普通社員能享受到合作社發展帶來的福利，也增強了其參與合作社管理和經營的積極性。另一方面，合作社對普通社員還會增加關系資本投入，加強信任、互惠等關系性規則的運用，拉近與普通社員的關系，合作社對普通社員的治理機制呈現出“高契約治理、高關系治理”的特征。
合作社對普通社員的治理也會影響到對核心社員的治理，受規模擴大、社員間信任被稀釋的影響，核心社員投入的專用性資產以及同合作社的交易頻率也會有一定程度下降。但由于核心社員的進入門檻高，這種下降趨勢和幅度會明顯小于普通社員，核心社員投入的資產專用性和交易頻率依然較高，高投入使得核心社員違約或退出合作社的可能性比較小，否則會導致較多沉沒成本，這使合作社與核心社員之間合作的不確定性雖會隨著環境復雜化而增強但卻會明顯小于普通社員。
在成熟期，核心社員也會依賴于這種良好發展平臺進而實現自身的價值增值，基于這種依賴性，合作社對核心社員更多體現為契約治理，而基于非正式制度的關系治理則動用較少。一方面是因為核心社員的機會主義行為傾向較低，另一方面相對于核心社員，與普通社員間的關系構建才是合作社在成熟期所更重視的，而對核心社員的過度親密卻可能會增加普通社員對合作社的偏見。在契約治理方面，由于核心社員是合作社的關鍵管理人員，合作社會在制度安排上保障其應得權益，保障他們獲得合作社的更多剩余控制權和剩余索取權，以對其管理才能、人力資本的投入進行激勵，同時，隨著制度的完善，也會進一步強化其在合作社日常管理中的責任，如管理決策要受監事會監督、財務等信息及時公開等。這些措施能在一定程度上限制核心社員權力的濫用，使其無法為了自身利益而過度侵占普通社員權益［７－９］。從而，合作社對核心社員的治理機制表現出“高契約治理，低關系治理”的特征。合作社在不同發展周期下對異質性社員的治理機制如表１所示。
二、農民專業合作社關系治理與契約治理的動用模型
隨著合作社從初創期到成熟期的發展，合作社對所有社員的契約治理都呈現出增強趨勢，而對核心社員和普通社員的關系治理則呈現出此強彼弱的替代關系。這是因為，越接近合作社初創期，制度環境的不完善使得通過建立正式制度對合作社進行契約治理所需要花費的成本越高，而基于信任、互惠及聲譽等的關系治理，只需利用好關系和網絡等就可實現，這能使合作社以較低成本從核心社員那里獲得資金、技術等生產資源，合作社運用關系治理的成本較低。當合作社發展越接近成熟期，就越適合運用契約治理。這是因為，在合作社規模比較小時，社員之間大多彼此熟識，相互之間信息傳遞頻率高，機會主義行為一旦發生就容易在合作社內廣泛傳播，而根植于農村鄉土社會的合作社深受傳統文化的影響，社員看重聲譽，社員的機會主義行為容易受到人們非議，也會讓行動者自身承受輿論和內心道德管控的壓力，這種基于聲譽、信任等的關系治理機制能有效減少投機行為的發生。但是隨著合作社規模擴大，社員異質性程度提高，社員聯系的減少使信息傳遞的有效性以及由此帶來的懲罰的可置信性都會受到嚴重限制，基于聲譽機制的關系治理就不再明顯有效。另一方面，隨著合作社不斷發展，合作社在市場地位、客戶資源、合法性建設等方面日益成熟，制度建設條件的逐漸完備使得合作社具備運用契約治理的能力，實施基于正式制度的契約治理的成本也會大為降低，契約治理就會成為農民合作社接近成熟期時比較適宜動用的一種治理機制。
治理成本是影響關系治理和契約治理兩種治理機制動用的關鍵因素。在合作社初創期，由于組織規模小，合作社動用信任、聲譽等的關系治理的成本會較少，但關系治理所依賴的社會關系、網絡的維系和維護卻面臨著日益增加的成本。隨著合作社規模不斷擴張，要使信任、聲譽、互惠等機制發揮長效作用，就需要花費大量的時間、精力和成本進行保鮮和維持，這使關系治理的邊際成本隨著合作社規模的擴張而逐漸上升，動用關系治理的成本上升很快。由于缺乏市場地位、合法性及資源獲取能力等，合作社具有很強的“新創弱性”，運用市場機制完成履約和監督需要付出較高代價，建立正式制度需要花費高昂的固定成本。但隨著合作社規模不斷擴張，合作社的資源獲取能力不斷積累，“新創弱性”日益消除，建立正式制度所需要的條件也逐漸完備，這使得動用契約治理的成本隨著合作社規模的擴張而快速下降，在這種趨勢下，在合作社發展的成長期和成熟期，最終會出現運用關系治理的成本高于運用契約治理的成本。因而，從合作社發展周期可以看到，合作社發展階段越接近于初創期，動用關系治理的成本低于動用契約治理的治理成本，更適宜動用關系治理，而當合作社發展階段越接近于成熟期，由于動用關系治理的成本可能高于動用契約治理的成本，動用契約治理則是最佳選擇。
圖２是接近初創期的合作社關系治理與契約治理的動用模型，橫坐標表示合作社所投入的關系治理或契約治理的程度，縱坐標表示關系治理或契約治理的收益，也表示相應的治理成本大小。ＭＲ表示關系治理與契約治理的邊際收益，假定關系治理與契約治理投入的每單位所帶來的效應是無差異的，即邊際收益相等，ＭＲ曲線為共有曲線。ＭＣｒ與ＭＣｃ曲線表示關系治理與契約治理的邊際成本曲線，兩者的動用都要耗費大量成本，比如金錢、時間、精力和社會資本等。為分析方便，假設邊際成本曲線是線性的。易知，如同物質資本，關系治理與契約治理投入的逐漸增加對治理收益的促進作用越來越小，因而關系治理與契約治理的ＭＲ曲線是向下遞減的。相對而言，ＭＣｒ與ＭＣｃ曲線卻具有遞增性，但兩者的遞增態勢并不一致，由于越接近合作社初創期，小規模的親熟關系使得合作社動用信任、聲譽等能很容易以較小代價獲取治理收益，關系治理的固定成本起點相對較低（Ｄ點），而市場地位、合法性的缺乏使得初創期的合作社具有很強的“新創弱性”，建立正式制度而實行契約治理需要花費很高的固定成本（Ｃ點）。此外，合作社創建后，由于人際交往間的信任、親密等關系在建立后需要花費大量時間和精力進行維護和保鮮，使得關系治理的供應成本的邊際遞增性質更加明顯，即相對于ＭＣｃ曲線而言，ＭＣｒ曲線更為陡峭。
從圖２可知，越接近合作社初創期，根據資源投入的最優化原則，關系治理和契約治理的邊際成本必須等于其邊際收益，假設這樣一種特例，即ＭＣｒ曲線、ＭＣｃ曲線與ＭＲ曲線都相交于Ａ點，由于三角形ＡＢＣ面積小于三角形ＡＢＤ面積，因而關系治理優于契約治理，基于獲益的理性，合作社會更多地選擇運用關系治理以替代和補充契約治理。
圖３是接近成熟期的合作社關系治理與契約治理的動用模型，它由圖２演變而來。當合作社的發展階段接近成熟期，合作社的組織規模擴大，社員的異質性增強，彼此間的信任程度降低，社員的機會主義行為也會隨之增加。這時合作社運用基于信任、聲譽等機制的關系治理的成本會明顯增加，而市場地位的積累、資源獲取能力的增強以及合法性建設的相對完善使得合作社運用契約治理的制度環境更加成熟，實施契約治理的成本也會大為降低。隨著合作社的不斷發展，關系治理和契約治理的成本大小會呈現出這樣一種關系：一開始，關系治理的成本會低于契約治理的成本，而隨著關系治理成本的逐漸增加，契約治理成本卻會逐漸降低，結果會出現關系治理的成本大于契約治理的成本。因而，當合作社的發展階段越接近于成熟期，契約治理的成本起點會低于關系治理的成本起點。另外，正式制度的建設和契約治理往往具有持續效應，日后對其進行動用無需付出過多成本，而信任等人際關系則需要花費時間、精力去維護和保鮮，否則人際關系就可能會衰竭，關系治理的收益也會大打折扣， 因而，關系治理成本的邊際遞增性質更加明顯，ＭＣｒ曲線更為陡峭。
圖３中可以看出，越接近合作社成熟期，基于資源投入的最優化原則，即關系治理和契約治理的邊際成本等于其邊際收益，由于三角形ＢＣＤ面積小于三角形ＡＣＥ面積，所以契約治理優于關系治理，為了獲得更多收益，合作社會更多動用契約治理以替代和補充關系治理。
三、案例佐證與分析
同德茶葉專業合作社前身是當地茶葉龍頭企業佳茗公司設立的茶園管理中心。２００５年佳茗公司牽頭成立了同德茶葉專業合作社，佳茗公司原料與銷售部部長擔任合作社理事長。在合作社初創期，合作社各方面資源稀缺，為了吸收成員，理事長利用自身長期積累的聲譽和在佳鎮的威望吸引了一些村干部、經濟能人以及種植大戶等入股同德合作社，這些主要股東為合作社投入了關鍵的稀缺資源，如理事長投入了管理才能和社會資本。作為股東的同德鎮村支書投入的主要資源也是社會資本，即由地位和關系帶來的號召力，這些股東、經濟能人等資源稟賦豐裕的成員成為了同德合作社的核心社員，他們投入的資產專用性高，其他資源稟賦一般的社員則為普通社員，其投入的資產專用性低，主要是土地和勞動力等。初創期的合作社各方面制度建設不夠完善，經營業務處于發展滯緩的起步期，社員與合作社的交易量少，交易頻率低，合作社發展前途的不可預知也使得合作社與社員之間的關系存在著很多不確定性。為了增強與社員之間合作的預期，理事長主要利用信任、有效溝通、聲譽等機制來對社員進行關系治理。同德合作社成立初期，佳茗公司為合作社的信譽“背書”，理事長在當地也極具聲望，這些聲譽保障是同德合作社成功吸引大量社員加入的一個關鍵因素。大多數帶頭入社的社員都是佳茗公司茶園基地的成員，他們的積極加入是源于對佳茗公司和理事長本人的信任。核心社員是同德合作社發展的主要依托對象，理事長與核心社員的接觸往來比較密切，對核心社員的治理也更多運用互惠、靈活性等關系性規則。在契約治理上主要是通過制度安排保障其權利和利益分配，為他們管理和控制合作社獲取合法性，但由于制度環境不成熟，對核心社員的治理主要依賴于關系治理，而普通社員對合作社的價值有限，相比于核心社員，在對普通社員的治理上，合作社契約治理和關系治理動用的都比較少。
當同德茶葉專業合作社發展進入到成長期，業務范圍的擴大使得社員與合作社的交易量、交易頻率和資產專用性都有所提高。由于核心社員中包含了很多種植大戶，核心社員的交易頻率和資產專用性都要明顯高于普通社員。規模和經營范圍的擴大使得合作社的管理難度加大，監督機制作用的發揮受限，社員的搭便車行為更加普遍，合作社與社員合作關系的不確定性進一步加大。為了解決規模擴張所帶來的管理障礙，同德合作社更加依賴核心社員所擁有的管理才能、社會資本等稀缺資源，為了激勵核心社員，合作社賦予了核心社員更多的剩余控制權和剩余索取權。同德合作社的股權、理事會和監事會主要由核心社員控制，合作社茶苗種售業務如提出動議、執行試點等都掌控在以理事長和股東為代表的核心社員手中，同德合作社經營范圍擴大所產生的剩余利益分配也由核心社員決定。在這一階段，同德合作社對普通社員的契約治理主要體現在交易時的價格讓利，比如合作社對普通社員的鮮葉交易給予優惠價格（同德合作社對社員鮮葉的收購價高于市價０．５元），雖然也有像社員大會等的制度安排，但社員大會的作用僅在于培訓社員及傳達政府的相關規定，不能實質影響到合作社經營決策。同德合作社對核心社員的基于信任、互惠、靈活性等的關系治理在這一階段雖也存在，但制度環境的完善使得契約治理的激勵作用要明顯好于關系治理，相對于初創期，合作社在成長期對核心社員契約治理的動用有所上升，而關系治理的動用則有所下降。隨著普通社員與合作社間的交易量有所增加，為了防止普通社員的機會主義行為，同德合作社的管理層也會適當增加與普通社員的接觸和情感交流，即相對于初創期，同德合作社對普通社員的契約治理和關系治理的動用程度都有所上升。
當同德合作社發展到成熟期，隨著經營業務的快速發展，合作社治理制度化和規范化的需求變得強烈?？傮w來說，合作社對社員的契約治理呈現出增強趨勢，而關系治理強度稍有減弱。合作社主要通過改變制度安排以及將關系治理適度制度化以強化契約治理，而關系治理的作用主要是為了維護社員對合作社的信任以及增強其對合作社的組織歸屬感和忠誠度。對核心社員、普通社員的治理機制也隨著合作社的發展需求以及社員對合作社的相對重要性等的變化而改變。隨著合作社的快速發展，普通社員對投入資源的回報需求也有所增加，他們不再滿足于大部分利益被核心社員攫取，且隨著一些資源稟賦相對豐裕的成員加入合作社，部分普通社員要求增加投資以獲取相應話語權。同德合作社為了擴充資金以及吸收資源稟賦豐裕的社員，也愿意改變制度安排和原有治理結構，這使得普通社員的身份不是固定不變的，他們只要資源稟賦有所改善，同樣有機會成為合作社股東，進入核心階層。合作社進行股權變更前，社員大會無法參與決策過程，所有做出的決策都只是為核心社員的利益服務，而在股權變更后，有關合作社的重大事項大家都可以提出動議，由股東會議和社員大會進行審議。這一階段，合作社治理的逐步制度化使得社員大會開始擁有部分權力，合作社決策流程更加科學，普通社員對核心社員和合作社的監督也得到了強化。同德合作社為了減少社員的機會主義行為，將一些前期證明有效的關系治理機制用正式文件的形式確定下來，比如實行聲譽評比制度、對表現優異的社員進行獎勵和表彰等使得聲譽機制能更好地發揮作用。合作社對社員實行差序化管理，對關鍵社員提供更多激勵，比如核心社員可以參與合作社決策，分享合作社的公積盈余。通過以上措施，合作社對核心社員和普通社員都實現了高度的契約治理。在關系治理方面，合作社對普通社員的關系治理的動用程度有所上升，合作社邀請在當地比較有威望的經濟能人、村干部等入股合作社，利用這些農村精英與普通社員進行溝通，有效整合和快速擴大了社會關系網絡，獲得了普通社員的信任和認同。另外，合作社與社員之間的交易具有靈活性，處理問題不再以合同條款作為唯一評判標準，社員不會因為偶爾違背約定而受到懲罰，這能增進雙方對彼此難處的理解，也有助于改善普通社員和合作社之間的信任關系。在這一階段，同德合作社對核心社員也有關系治理，但程度有所降低，可能是顧及普通社員占絕大多數，合作社要想獲得穩定的長久發展必須處理好與普通社員的關系，而不能只保障核心社員的利益實現。
四、主要研究結論
契約治理和關系治理是農民專業合作社的兩種重要治理機制。契約治理強調正式制度安排的運用，在農民專業合作社中主要表現為通過正式書面協議對社員的權利義務、盈余分配等進行具體安排以及社員對正式規章制度的嚴格遵守等，關系治理則強調信任、聲譽、互惠、靈活性等非正式制度安排的運用?；诤诵纳鐔T和普通社員在合作社不同發展周期中與合作社之間的交易特點可知，農民專業合作社在不同的情境下對異質性社員應具有不同的治理機制。合作社從初創期到成熟期的發展，合作社對所有社員的契約治理都呈現出增強趨勢，而對核心社員和普通社員的關系治理則呈現出此強彼弱的替代關系。合作社越接近于初創期，生產資源匱乏是制約合作社發展的最大難題，而相對普通社員，核心社員則更具有資源優勢，擁有更多的資金、技術、社會資本和管理才能等，其相對重要性就高于普通社員，是合作社發展的重要依賴對象，再加上正式制度建設還不夠完善，合作社只能通過信任、互惠等關系治理機制對核心社員進行治理，合作社對核心社員的關系治理程度相對高于普通社員。而越接近成熟期，合作社對成員基礎的依賴使得普通社員的重要性有所提高，合作社對普通社員的關系治理程度也會增強。不管是核心社員還是普通社員，隨著合作社合法性、市場地位的增強以及制度建設的逐漸成熟，合作社對其契約治理程度會逐漸增強。如果就合作社的整體治理而言，隨著合作社規模的不斷擴大，關系治理成本遞增，而契約治理成本遞減，當契約治理成本低于關系治理時，關系治理就會讓位于契約治理。成都市Ｐ縣佳鎮的同德茶葉專業合作社案例恰驗證了關系治理與契約治理動用的基本規律。
中國鄉村發現網轉自：《西北農林科技大學學報(社會科學版)》2017
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