摘要：海外并購已成為加速中國農業走出去和國際化的重要模式, 大型農業企業是推進海外并購的主要力量。資源掌控、品牌收購、市場網絡構建和渠道拓展是企業塑造海外核心競爭力的有效手段, 企業通過在戰略上緊扣主營業務、緊抓關鍵原則, 在戰術上強化現代化理念和國際化可以有效應對多方挑戰。本文在解析模式、總結經驗的基礎上, 從企業和國家兩個層面提出了相關建議, 認為兼備走出去意愿和基礎的企業可密切跟蹤境外優質企業, 利用市場化手段擇機出手, 國家可從戰略路線制定以及完善并購政策支持體系方面提供必要支撐。
一、引言
農業走出去是加快農業發展方式轉型、全面深化農業供給側結構性改革、統籌配置國內外資源的重要戰略舉措。隨著國內資源環境狀況的日趨緊繃, 中國不斷擴大走出去規模, 提升走出去層次。走出去的模式也由租地種糧的直接投資向合資、并購等多模式并舉轉變 (楊易等, 2016;徐雪高等, 2015) 。海外并購作為國家農業全球戰略布局的重要手段, 取得了積極進展。據商務部統計, 2015年中國企業共實施海外農業并購項目37起, 實際交易額2.6億美元, 占農業對外投資總額的10.1%。近兩年, 繼光明集團、中糧集團、雙匯集團開始國際化戰略之后, 金正大集團、中國化工集團等企業也紛紛加入海外并購大軍, 掀起了農業領域的海外并購熱潮。盡管在全球化背景和國家政策引導下, 中國企業海外并購出現井噴式增長, 但并購成功率不僅顯著低于美英等發達國家 (洪聯英等, 2015) , 也遠未達到國際平均水平 (楊波等, 2016) 。農業企業海外并購處于起步階段, 相比較于其他行業并購成功率更低, 并且部分已經成功實施并購的農業企業由于多種因素限制目前處于停滯不前的狀態。
學術界對于影響中國企業海外并購成功率及績效的因素進行了系統研究。研究結果表明:企業的所有制形式是影響企業并購的因素之一, 國有企業實施海外并購的成功率和績效較低 (楊波等, 2016;顧露露等, 2011) ;企業自身的實力以及并購的經驗對于推動并購實施有積極影響 (閻大穎, 2009) ;東道國的政治制度、限制政策以及經濟自然風險在一定程度上會影響并購開展 (倪中新等, 2014;嚴兵等, 2014) ;文化的差異在短期內會使并購陷入困境 (馮梅等, 2016;郭建鸞等, 2015) , 但長期中企業會因獲取由于文化差異所導致的特殊組織慣例和行為規范而獲益 (林季紅等, 2016) 。上述研究多是基于大量樣本的定量分析, 對于解釋目前中國企業海外并購的現狀以及幫助企業預判是否具備并購基礎有重要意義, 然而對于企業開展海外并購的具體操作手段、措施、可利用的工具等問題還缺乏深入研究。仍有一系列重要問題亟待解答:企業開展海外農業并購究竟有何動因?實施海外并購主要手段有哪些, 這些手段的成效如何?在并購過程中應把握什么樣的原則、采用哪些工具?海外并購在中國農業走出去戰略中應如何定位, 下一步要走出去的企業應該如何制定路線?國家應該建立什么樣的支持體系?
上述問題的討論需要建立在對海外并購行為進行更加具體、更加微觀的研究基礎上, 有必要立足典型案例, 進行深度剖析、總結與歸納。光明集團和中糧集團是近幾年來海外并購頻次較高的涉農企業, 并購涉及國家多、產業覆蓋面大、模式豐富、內容完整, 為中國實施農業走出去戰略發揮了重要的示范引領作用。本文以光明集團、中糧集團系列國際并購案為例, 圍繞以上焦點問題進行探討, 力求為企業提供經驗借鑒, 為政府支持企業走出去提供著力點。
二、海外并購動因及基本情況
根據邁克爾·波特的鉆石理論, 產業國際競爭力的提升主要受到包括生產要素、市場需求、相關支持產業、企業戰略在內的4個決定因素, 以及機會和政府兩個輔助因素的驅動, 這一分析范式同樣適合農業領域對外投資的分析。在此框架下, 中國農業企業對外投資的驅動因素包括以下方面:一是國內資源環境硬約束迫使企業在全球范圍內配置土地、水資源、勞動力以及先進技術等生產要素;二是在國內市場已經相對成熟的情況下, 開拓國際新市場是農業企業獲得利潤和謀求發展的新動力;三是在全球化背景下, 企業要維持持久的競爭優勢, 必須參與全球的農業生產、加工、流通、營銷網絡建設, 形成良性的上下游產業互動以及范圍更廣、領域更寬、實力更強的“產業集群”;四是中國農業企業不斷發展壯大, 且已逐步打開思路, 有實力、有意愿開始國際化戰略布局;五是為確保國內糧食和產業安全, 政府不斷加強頂層設計, 大力開展支持政策創設, 全力支持農業企業走出去;六是“一帶一路”建設為農業對外投資創造了良好的國際環境和潛在機遇。同時, 金融危機后, 大宗農產品需求低迷, 部分國家的農業企業受到嚴重沖擊, 導致價值縮水甚至瀕臨倒閉, 也為中國企業對外投資提供了更多可能性。
從農業對外投資的模式來看, 對于企業而言, 與綠地投資模式相比, 海外并購實施成本較低, 且成功后影響較大, 是實現企業國際化戰略、提升國際競爭力最有效、最便捷的手段。綠地投資需要從零開始選址拿地、開工建設, 熟悉境外的生產模式和管理政策, 建立生產體系, 培養境外管理團隊, 時間長、風險大、成本高、成功率低, 而通過海外并購整合一家資源優良、品牌影響力大、研發能力強、購銷渠道完整、管理團隊經驗豐富的優質企業就成為了最佳選擇, 不僅可以跳過摸索試錯階段, 也可以在更高層次上加速企業的國際化戰略。
光明集團作為一家生產嬰幼兒奶粉的傳統國有企業, 之所以要在海外建立供應穩定、質量優良的原料供應基地和生產平臺, 直接原因起始于2010年前國內乳制品安全問題頻發, 三聚氰胺等系列事件嚴重打擊了消費者對國產奶粉的消費信心。媒體上接二連三關于國內消費者搶購洋奶粉的新聞, 刺激了大包粉、成品液態奶、嬰幼兒配方奶粉等乳品年進口量的快速增長, 大部分國內乳品企業受到巨大沖擊。同時, 中國乳業發展長期受到奶源緊張的制約, 奶價上漲;市場開發程度受限制, 市場空間競爭激烈, 國內乳品企業面臨較大壓力。為提升奶源質量, 擴大市場空間, 重拾消費者信任, 光明集團確立了加快實施海外并購的國際戰略, 找準時機并購了新西蘭的新萊特公司, 以求在短期內建立起境外資源利用能力, 及時滿足國內優質奶源缺口。通過此次成功并購, 光明集團嘗到了甜頭, 積累了經驗, 從此走上了境外并購的快車道。2010—2015年, 光明集團先后并購了8家海外公司, 推進了企業國際化戰略的跨越式發展。
中糧集團也是海外并購主導的農業走出去典型企業。自20世紀80年代, 中糧便開啟了國際化之路, 2008年之后基于國際農產品供求格局、國家政策導向以及企業國際化發展訴求, 加快了走出去步伐。針對中糧的國企屬性、主營業務和發展目標, 若在海外租賃購買土地開展農作物種植, 可能會面臨更多的法律、制度、輿論約束, 存在農產品進口受配額限制、農產品貿易受倉儲物流設施不配套限制等問題;在海外綠地投資新建農產品加工企業或物流設施周期較長, 短時間內又難以實現中糧迅速布局海外市場的發展目標;選擇參股個別加工或貿易企業, 則難以形成對海外網絡體系的絕對控制力。綜合考慮之后, 中糧制定了優先通過并購方式走出去的戰略, 并于2008—2016年的8年時間內, 先后實施了10次海外并購行動, 特別是并購尼德拉和來寶農業, 使得中糧海外布局在短期內取得顯著成效, 為中糧國內外資產整合、打通國內外全產業鏈奠定了基礎。
三、海外并購的實施和成效
在具體實施過程中, 生產要素掌控和市場空間拓展是現階段中國農業企業開展海外并購的主要方向, 并以此為基礎形成協同效應, 推動企業戰略實現。企業在確定海外并購目標后應瞄準與國際同類企業的差距, 抓住機遇, 補強短板, 重塑核心競爭力, 全面出擊, 通過拿資源、引品牌、建網絡、拓渠道等措施手段循序漸進不斷完善海外布局。
(一) 生產要素掌控
1. 拿資源:
光明集團并購新西蘭知名乳業企業。為獲取全球公認的新西蘭優質奶源, 光明集團通過層層篩選, 把新西蘭的知名乳業企業———新萊特公司確定為并購目標。新萊特公司是新西蘭五家獨立牛奶加工商之一, 管理團隊具備豐富行業經驗。在新萊特公司急需擴建的融資困難期, 光明集團果斷參與競購。通過全面的盡職調查、交易結構設計、企業估值調整、特殊事項安排等措施進行有效風險防范, 成功完成了光明集團第一個海外并購項目。
隨后在2013年, 光明集團推動新萊特公司在新西蘭交易所上市, 成為中國國有企業海外收購實體后在海外本土上市的第一例。獲得上市資金后, 繼而推動新萊特公司建設了嬰兒配方奶粉罐裝生產線、乳鐵蛋白生產線、自動化倉庫項目, 將新萊特公司打造成為新西蘭唯一一家擁有嬰兒配方奶粉全產業鏈的獨立加工商。為光明集團成為具有核心競爭力的全球化乳業企業奠定了堅實基礎。
2. 引品牌:
光明集團收購國際老字號食品企業。為進一步強化國際品牌影響力, 光明集團實施了3個品牌領域的海外并購。一是2012年收購國際市場品牌認知度極高的英國最大麥片生產企業———維他麥公司, 獲取了支撐品牌的核心資源, 包括豐富的產品線, 英國麥片市場15%的份額, 90多個國家和地區的銷售渠道, 極強的市場議價能力和產品研發能力;二是2014年收購意大利唯一國際性橄欖油品牌公司Salov, 這是一家橄欖油銷售額、產品質量以及品牌形象均在歐洲名列前茅的家族企業。產品覆蓋各級別橄欖油、種子油、香蒜醬及意大利香醋等, 銷售網絡覆蓋68個國家和地區;三是2015年收購以色列最大的綜合食品企業———特魯瓦公司, 該公司以乳制品業務為重點, 銷售額占以色列乳制品市場70%份額, 擁有以色列十大著名食品品牌中的7個, 占當地超市貨架份額高達14%。以上品牌領域的并購, 對企業現有產業產生了較好的協同效應, 對光明系品牌塑造和推廣起到了良好的示范作用。
(二) 市場空間拓展
1. 建網絡。
中糧集團收購尼德拉、來寶農業案例。為完善全球糧食加工貿易網絡, 實現產業鏈全球布局, 中糧集團成功實施了兩個典型并購, 對其戰略目標的實現提供了強勁推力。一是并購荷蘭農產品巨頭尼德拉, 并通過尼德拉收購羅馬尼亞碼頭。作為全球頂尖農產品貿易集團, 尼德拉的糧食分銷和國際貿易業務遍布全球的18個國家和地區, 并購后為中糧集團提供了穩定的糧源、低成本的采購平臺以及暢通的貿易網絡;中糧集團支持尼德拉收購了羅馬尼亞設備最先進、效率最高的碼頭, 推動尼德拉成為當地最大的糧食出口商, 延展了中糧集團與黑海地區以及歐洲、中東和非洲的貿易網絡。二是全資收購中國香港來寶農業, 并以此為基礎在烏克蘭投資建碼頭。來寶農業的分支機構遍布全球29個國家和地區, 具備完善的采購、加工、存儲、營銷網絡, 并購后雙方優勢有效對接, 進一步強化了中糧集團在全球糧食貿易中的影響力;2016年, 中糧集團通過中糧農業 (并購后來寶農業改名中糧農業) 在全球第二大谷物出口國烏克蘭投資7500萬美元建設碼頭, 為與周邊國家開展糧食貿易提供了重要支點。正是通過這兩次關鍵并購, 中糧集團在資產規模上超過ABCD, 成為全球領先的國際糧商。
2. 拓渠道。
光明集團控股澳洲、歐洲3家食品銷售公司案例。為實現建成全球食品集成分銷平臺的戰略目標, 光明集團成功完成了3家海外企業控股權的收購。一是澳大利亞知名綜合食品品牌運營商和分銷代理商瑪納森集團。整合了澳洲處于領先地位的多個食品細分市場的渠道和采購優勢, 并與國內消費市場有效協同和對接, 做到中澳市場互補、形成規模效應, 同時為進一步探索建立全球分銷集成平臺提供了實踐經驗。二是擁有法國10大頂級酒莊中的7家銷售代理權的DIVA公司。此次并購啟動了光明集團國際葡萄酒資源和產業的戰略布局, 打通了全球44個國家和地區的銷售渠道。三是西班牙第二大食品分銷商米蓋爾集團。整合了米蓋爾公司旗下63家付現自提門店、6個物流配送中心、33個國家和地區的14000種產品的銷售渠道。進一步完善了國內外分銷代理網絡布局, 構建完成了國際化采購、集成與分銷體系, 形成了具有現代服務理念、品牌資源、市場網絡、增值服務功能、國內外業務協同聯動的品牌代理體系。
通過以上并購, 光明集團和中糧集團初步完成了全球重點區域的國際化布局。截至2015年底, 光明集團海外企業總營業收入226億人民幣, 海外企業資產總額329億人民幣, 海外企業員工人數超過12000人;中糧集團資產和機構覆蓋全球60多個國家和地區, 業務涉及140多個國家和地區, 50%以上的經營收入來自海外, 經營量達到1億噸, 海外企業員工超過20000人。總體來看, 系列海外并購案在提升企業整體運營規模和質量、構建國際化運營平臺、提升國際化形象上做出了重要貢獻, 不僅拿到了資源、重塑了品牌、完善了網絡、獲得了渠道、聚集了人才、獲取了核心競爭力, 還構建起了海外戰略布局, 推動兩個集團成為中國農業走出去戰略的擔當者、示范者和引領者。
四、挑戰與成功經驗
鑒于農業的戰略地位和敏感性, 農業企業推進海外并購不僅會遇到其他企業所面臨的各種困難, 還需要應對農業對外合作可能遇到的特殊挑戰, 光明集團和中糧集團在突破重重阻礙的過程中積累了一批成功經驗和做法, 對于其他企業具有重要的參考價值。
(一) 農業企業海外并購的困難挑戰
相比較于其他行業, 農業企業海外并購在以下三個方面受到更加嚴苛的限制:一是東道國政府對農業企業并購的審查更加嚴格。海外并購的農業企業, 特別是國有企業, 在海外投資的過程中遭到了來自于東道國政府及相關機構更多的審查及阻力, 特別是收購當地一些有影響力的企業和品牌, 以及一些涉及收購目標國農業用地項目的時候, 東道國政府對于國有企業的收購會有更多的壁壘, 例如反壟斷審查、國家安全審查等。二是農業的財政金融支持政策更加薄弱。資金是制約企業“走出去”戰略進程及其海外投資項目順利完成的重要因素。特別是大型海外投資并購項目, 對于資金的需求量很大, 需要更多的資金來保障資金鏈不斷裂, 但目前中國還沒有創設農業長期低息貸款政策;同時, 農業投資周期長、風險大、回報低、收效慢的特點也決定了農業并購項目在商業化融資方面面臨更多阻礙。三是專業化人才隊伍儲備更加緊迫。國際化人才隊伍的規模、質量及梯隊建設對于企業并購的成功率以及并購后的管理和融合起關鍵作用。在并購步伐較快, 并購公司的行業跨度、業務覆蓋面較廣的情況下, 企業對熟悉國際農業產業、國際農產品市場運作規則、國際財務和稅務、國際金融、國外法律等方面的綜合性人才和專業人才需求量更大, 而中國企業這方面人才的儲備嚴重不足。
農業企業國際化必然是未來的主流趨勢, 但由于受到上述限制, 大批企業的海外并購嘗試都以失敗告終。2015年中國企業競購澳大利亞基德曼農場被拒, 因牧場土地面積較大被質疑威脅澳大利亞國家安全, 未通過政府政治審查;光明集團實施海外并購戰略早期也多次受挫, 在全球第二大酸奶制造商法國優諾的競購中敗給通用磨坊, 在澳大利亞西斯爾公司旗下糖業和可再生能源業務的收購中敗給新加坡豐益國際, 除了國企的敏感屬性外, 主要原因是早期光明集團跨國并購經驗、國際業務能力及國際人才積累不足, 難以提出并購后的發展規劃;也有部分企業成功實施并購后, 在后期的管理運營中出現資金鏈斷裂問題被迫停止營運。這些失敗案例也為有并購意向的農業企業提供了經驗教訓。
(二) 農業企業海外并購的成功經驗
隨著國家戰略的引導、企業戰略的明晰、企業能力的提升以及并購經驗的積累, 光明集團和中糧集團在戰略、戰術層面明確定位, 完備謀劃, 連續成功實施多起國際并購, 塑造出完整扎實的全球戰略布局。
1. 戰略層面:導向明確、原則清晰。
(1) 緊扣主營業務。光明集團的系列海外并購, 全部是緊緊圍繞食品相關產業, 并且是依據公司的核心戰略板塊, 針對性地并購“資源類”、“渠道類”和“品牌類”關鍵要素。保障了分散在8個國家和地區的不同領域的并購案。中糧集團的并購則緊扣糧食貿易核心業務, 著力向境外糧源延伸, 完善全球貿易網絡, 打通產業鏈關鍵節點。二者均能夠圍繞企業戰略目標眾星捧月、互學互鑒、步步為營、環環相扣。
(2) 明確并購原則。光明集團和中糧集團在開展國際化業務之初, 都明確了篩選并購項目的基本原則。一是符合戰略。圍繞企業發展戰略, 聚焦核心主業, 以提升行業地位和主營業務綜合競爭力為目標。二是業務協同。選擇有助于促進國內國際兩個市場協同, 調動國內國際兩種資源對接的項目。三是價格合理。充分開展盡職調查, 并結合國際同類案例, 確定符合企業可接受范圍的項目。四是風險可控。充分考慮所涉及的政治、管理、財務、市場、社會環境等各方面風險, 并提出具體管控方案。五是團隊優秀。選取成熟管理經驗團隊的標的項目, 并通過留任管理層、開展股權激勵等方式, 保持收購成功后業務的順利開展。
2. 戰術層面:
現代化理念、國際化打法。確定基本導向和項目遴選原則之后, 光明集團和中糧集團在實際操作過程中堅持開放視野、國際理念, 集中企業總體優勢, 采取了一系列現代化的資本運作手段和金融工具, 有效籌措到資金, 合理控制了風險。
(1) 內部聚合, 外部聯合。光明集團重大并購案件中, 采取集團總部牽頭, 海外事業部、財務部、法務部、投資部等及相關并購企業共同參與的方式組建籌資團隊, 境內、境外多渠道多主體融資。同時聯合國際知名中介機構一道, 全面嚴格加強目標發掘、項目評估、交易架構、條款談判、融資安排、政府審批、最終交割等流程, 充分發揮了集團總體優勢。
(2) 找準環節, 以小博大。找準并購切入點, 對于高效掌控產業鏈至關重要。以光明集團葡萄酒產業并購案為例, 法國頂級酒莊一般都不愿出售控股權, 而收購小酒莊難以滿足需要。經充分調研發現, 波爾多地區的名酒莊只供應酒商, 不直供客戶。把握這一特點后, 企業高層果斷放棄收購酒莊, 轉而通過收購輕資產的酒商, 獲得了數十種波爾多高端葡萄酒的銷售代理權, 形成1對N的資源集成能力, 開創了“以輕帶重、以內接外、以軟控硬”的國際化布局新模式。
(3) 更新理念, 優化工具。采用現代化融資理念和國際先進的融資工具, 是低成本籌措資金的關鍵。一是采取多元化融資模式。比如在收購維多麥公司過程中, 光明集團放棄了傳統的大銀行牽頭的銀團貸款, 而是采用俱樂部融資方式, 不設“領銜”牽頭行, 所有參與銀行一視同仁, 有效去除了牽頭行的“背書溢價”。在中國香港吸引了33家銀行參與報價, 最終選定7家參與俱樂部融資, 資金成本降低了4%左右;中糧集團在尼德拉和來寶的并購中聯手厚樸基金, 不僅彌補了國際化管理團隊缺失、并購經驗不足的短板, 而且獲得了大量的資金支持, 規避了并購的財務風險。二是引入國際信用評級, 降低財務風險。光明集團聘請穆迪、標普和惠譽三大國際信用評級機構對企業評級, 以國際公認的方式獲得了國際資本市場認可。一方面, 依托評級在海外發行低息美元債, 逐步置換目標企業原有高息貸款, 降低了財務費用, 增強了競爭優勢, 成為上海第一家在境外發行投資級國際債券評級的國有企業;另一方面, 憑借良好的評級吸引到金融機構競相參與項目, 為低成本俱樂部融資提供了關鍵保證。三是推動并購項目境外上市。中糧集團在并購尼德拉和來寶后, 加速進行業務和資產整合, 力求在最短時間實現整體上市, 推動中糧集團成為全球性的農業企業。在收購新西蘭新萊特公司后, 光明集團通過推進海外上市, 釋放了并購中的財務風險, 有效降低了資產負債率。利用新西蘭資本市場監管體系, 在推進上市過程中進一步完善新萊特公司的治理結構, 更有效地保障了股東權益和國有資產安全。
五、啟示與建議
中國走出去的農業企業在事前決策、事中操作和事后整合過程中積累了寶貴的經驗, 也克服了諸多困難, 相關的措施手段和操作方法值得有走出去意愿和基礎的企業認真學習和借鑒。下文從企業和政策兩個層面提出相關建議:
(一) 企業層面
1. 放眼國際, 積極跟蹤。
投資方式的選擇上, 應考慮新的“兩種資源論”, 也就是自然資源和企業資源并重。過去大多數涉農企業更多看重自然資源, 然而, 從全球農業國際合作歷史來看, 自然資源的開發歷來都不是控制產業鏈的有效方式 (棕櫚、橡膠等特種環境作物除外) , 大企業不愿做, 小企業去建基礎設施、開發拿地、生產管理已經是難以招架, 在當地從頭建銷售渠道和品牌更是有心無力, 而企業資源是已經組合好的資源配置單元, 這方面的配置已經過多年培育、多輪優化, 加強對境外良性企業資產的商業化并購, 會令企業少走許多彎路, 降低許多風險。因此, 對于有實力的企業, 可以把眼光更多地關注在境外的優質企業, 積極跟蹤, 擇機出手, 推動企業國際化戰略跨越式發展。
2. 客觀判斷, 謹慎決策。
國內開展海外并購的浪潮才剛剛開始, 大多數企業還沒有經驗, 因保守措施良機和因盲目并購被套牢的例子都很多。因此, 企業在并購實施前, 需要有一套完整、客觀、謹慎的決策程序, 充分比對并購目標與企業自身戰略的契合度, 企業自身的融資能力, 風險管控措施, 以及企業可承受的風險范圍。做好充分的前期考察和詳盡的可行性研究, 除一般性投資因素外, 還需充分考慮用工制度、文化習俗、工會等NGO力量、東道國政治穩定性等因素。
3. 市場運作, 專業操作。
國有企業走出去, 特別是開展大型并購, 普遍面臨“身份”問題, 需要用市場認可的方式打消疑慮。光明集團按照國際資本市場融資規則, 邀請公認機構開展信用評級, 獲得了東道國和投資伙伴的認可, 值得其他走出去國有企業參考。境外資本運作復雜多變, 專業性強, 需要信任專業的團隊, 采用國際接軌的手段。光明集團雇傭了專業的中介機構, 采用了杠桿收購、過橋貸款和俱樂部融資等先進的高級金融手段, 用專業的團隊解決專業的問題, 設計出了有利的并購條款, 有效降低了財務成本, 規避了收購風險。
(二) 國家戰略和政策層面
1. 走出去戰略布局需更加依靠大企業、大并購來推動和引領。
雖然中國農業走出去的優勢區域在發展中國家, 但當前全球貿易投資的核心區域、主通道和核心競爭力要素仍集中在北美、歐洲、澳洲等區域。雖然這個場地上跨國糧商云集, 渠道已經基本布局完成, 綠地投資機會不多, 但光明和中糧在發達國家的一系列成功并購說明, 這些區域仍然具有較大的國際并購拓展空間。要想在中短期內提升真正的話語權, 必須從政策上突出重點, 大力加強對海外并購模式的支持和服務, 集中力量扶持一批大型企業, 通過并購等方式“切”出一塊蛋糕, 在主通道上搏得一席之地, 爭取一個主動性的動作就可以對格局施加一些影響, 才能體現出“戰略”。目前, 全球范圍內的跨國涉農企業并購浪潮風起云涌, 必須增強緊迫感, 搶占先機。
2. 圍繞并購設計出主動性的戰略路線圖。
雖然目前各界對海外并購的戰略格局影響力認識基本一致, 但對下一步如何有計劃、主動性地實施并購以快速提升國際話語權, 還沒有較為成熟的想法。建議針對海外并購模式做專題性研究, 初步摸清全球范圍內還有多少良性資產值得去并購, 我們應該支持哪些隊伍按照什么樣的節奏和路線去實現, 特別是有助于推進國內農業供給側結構性改革的核心技術、渠道、品牌、人才和關鍵資源聚集的企業要通過并購等方式去控股、參股, 然后拿回來應用于國內產業, 提升現代化水平和國際競爭力。
3. 完善并購政策支持體系。
從目前中國農業企業走出去經驗來看, 海外并購除了遇到東道國政策限制、資金和人才不足等限制問題外, 還遇到了國內政策協調困難等問題。建議完善針對以上問題的政策支持體系:一是建立起外資并購支持資金儲備制度。在發生重大戰略性并購案件時, 做到召之即來, 來之能用。二是建立起重大國際并購戰略磋商體系。對重大并購案件遇到的國內政策障礙開展機制化聯合會商, 適當時候可以快速反應、特事特辦。三是完善國有企業績效考核體系。一方面, 淡化國企和民企身份界限, 只要走出去了, 就都是中國企業, 避免被東道國神秘化、妖魔化;另一方面, 涉農國有企業的年度績效考核必須充分考慮農業的長期性、戰略性特點。
中國鄉村發現網轉自：農業經濟問題2017年10期
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