我就是想看看自己能干什么。創業不僅要有團隊上的“群膽”，更要有自我的“孤膽”。在企業最艱難的時刻，創業者一定要堅持甚至死熬，像戰旗一樣杵在那里，團隊自然就會跟上來。
——柳傳志
2016年以來，經濟依然不振，實體企業在孤獨中緩慢前行。業績壓力增大，流動資金緊張，融資、貸款困難，人心浮動，諸多企業家由年初的希望逐漸轉為失望。命途多舛，前路不知。謹以此文寫給當前徘徊不定的企業家和朋友們，希望借此幫助大家找準未來的路，走好腳下的路，走出自己的路。
一、時代的責任
這個時代是一個農業拐點。平穩發展了幾千年的中國農業，開始步入了有史以來最大的快車道，悄然之間，改變已經發生。從勞動者來看，以農民個體為主的傳統農業生產者已經逐步老齡化，隨之而起的是大戶、新農人以及農業工人群體，職業化與專業化將是未來農業從事者的最大特征。從勞動工具的變遷來看，傳統農業依托的是基礎的農事工具，而隨著機械化的大幅推廣應用以及農業物聯網設備的興起，智能化的趨勢將在農業中興起。從土地看，在中國特色國情下的集體土地所有制，在家庭聯產承包之后，農村土地呈現出碎片化經營的現狀，嚴重影響了生產效率，而隨著農村土地三權分置改革，土地的經營權逐步流轉到適度規模的大戶手中，農業規模化進程逐步推進。從生產關系來看，原有的生產資料是個人和集體混合所有，人們在生產中地位平等，而如今的生產資料逐步轉移到大戶所有，大戶在生產中地位逐漸凸顯，也承擔著更多的風險和收益。
這也是一個群雄逐鹿的時代。種植業、養殖業以及配套的農資、飼料農產品加工、物流、銷售等各個細分行業均在發生不同程度的變革。其中物聯網以及互聯網的滲透給諸多企業帶來了機會，高度整合化的飼料、農資行業企業在大農業領域具有極強競爭力。規模化、標準化、差異化是細分行業變革的核心終極方向。各企業均在加足火力，卯足勁，奮勇向前，一方面對外開疆拓土，一方面照看好現有市場，都在試圖沖破現有桎梏，贏取新的未來。高度激烈的市場競爭將促進不同行業內企業的融合，行業界限趨于模糊，各行業角力競爭，短兵相接，弱肉強食。在變革浪潮中，中小企業擁有著細分領域趕超的機會，大企業也存在尾大不掉的危機。
新時代也給農業賦予了新的責任和使命。一、安全，太多的食品安全事故導致健康已經成為大家共有的訴求，而最嚴食品安全法促使行業對安全的認同上升到新的高度。在本輪消費升級中，更多的優質消費人群也開始關注更具品牌安全保障的農產品；二、創新，互聯網、高科技的來臨，政策、金融的進一步驅動，促使創新成為行業的主旋律，而企業的創新，必須依托原有的業務展開，為有選擇的創新，而不盲目；三、堅守，農業行業作為最傳統的行業，一直存在并將持續存在且不斷升級，行業里面始終存在發展的機會，但農業行業普遍利潤不高，回報周期長，始終存在生存風險，因此，需要農企有一份對行業的堅守；四、互助，沒有永遠朝陽的經濟和企業，在并不景氣的當下，企業彼此之間，個人彼此之間需要更多的互助，幫你就是幫我，跨界的整合與互助將帶來更多機會。
二、農企的現狀
從典型種業來看，2014年以來普遍營收增長乏力，2015年利潤也開始走向下坡；從典型肥料公司來看，營收能保持一定增長，但利潤增長堪憂；從典型農藥公司來看，營收與利潤的增長幅度均逐年下滑，在2015年出現行業營收整體萎縮以及利潤負增長；從典型飼料公司來看，2015年是營收的一個相對谷底，利潤下滑，只待周期再起；從典型農機公司來看，2015營收略有增長，但利潤流失缺難以挽回；從典型種養公司來看，營收和利潤均保持小幅增長。
在這樣的背景下，我們進一步深入研究不同細分領域上市公司的發展戰略可以看出，各公司均在積極尋求轉型。總體而言，農資、飼料類企業明顯市場競爭更趨激烈，手段層出不窮。
以金正大、史丹利、諾普信、輝豐股份、智慧農業為代表的農資上市公司，其普遍的核心戰略是：研發技術領先、升級服務（信息化）、O2O營銷（農業電商）、跨界融合（農資跨界）、農業金融（農業互聯網金融）以及大型龍頭的并購基金與國際化戰略。農業信息化和農業服務成為發展良方，被大量采用，但實際效果仍需檢驗；跨界也依然停留在紙面，或是粗淺的合作；而農資企業的農業電商依然遙遙無期。
以新希望、大北農、通威股份、唐人神為代表的飼料上市公司，其普遍的核心戰略是：輕資產的公司+農戶、全產業鏈或跳出農業、技術服務+金融、撮合交易平臺、打造信息生態圈以及并購擴張。飼料行業在大農業行業中競爭尤為激烈，養殖的規模化促使全產業鏈成為可能；市場集中度較高，在龍頭的不斷發力下，行業內剩余發展空間有限。
以順鑫農業、圣農發展、東方海洋、民和股份、獐子島為代表的種養上市公司，其普遍的核心戰略是種子種苗研發、非相關雙主業、產業鏈下游延伸、渠道整合B2B+B2C以及并購擴張。這些企業中，以中型規模企業居多，普遍不到百億市值；競爭尚可，為農業領域的相對藍海，但難度也相對較大；行業發展思路和運營效率有待提升。
以大冷股份、生物股份、普萊柯、農產品為代表的加工流通上市公司，其普遍的核心戰略是發展冷鏈、標準品覆蓋、B2B+B2C電商平臺、產業鏈一體化以及并購擴張。這些企業短時間而言，受互聯網沖擊較小，市場相對穩定，但互聯網戰略也是不得不慎重考慮的一個發展方向；企業普遍擁有一定的技術含量，但在技術研發上投入相對緩慢；產業改革難度大，但也終將逐漸迎來跨界的淘洗。
歸結起來，當前農業產業鏈上市企業其發展核心為六大戰略方向：增強研發、升級服務、產業鏈擴張、O2O營銷、農業金融、并購擴張，進一步則能歸類為專業化戰略與多元化戰略。依托原有的產業發展強化組織功能，是專業化戰略，研發與服務是基礎，金融是手段，營銷是后續拓展的關鍵，在切入點上，從研發和服務切入存在更大成功可能性；產業鏈的擴張，是走多元化戰略的表現，希望在農業行業外尋找更大的空間，尋求戰略上的重大轉型。兩類發展戰略無對錯之分，重點看企業對市場的研判以及企業對行業的信心，當然不同細分行業實際上存在選擇優劣。
在資金的壓力和資本市場的引導下，一批中小型農業企業選擇掛牌新三板，一方面提高了公司知名度，一方面也確實獲得了資本市場的一定關注。但最終實際的融資效果卻不盡如人意，反而平添許多成本。據觀察，大量農業企業上新三板實際上形式大于意義，主要原因是：新三板市場確有其價值，但對于不少農業公司而言基本無資本價值，因為即使上市也難以實現融資；農業公司業務過于傳統，很難有爆發增長的可能，難以“講出好的資本故事”；公司為了上市付出的成本高昂，因為農業類公司普遍現金交易，上市帶來了大量的補稅卻看不到好的成效。為此，對農業企業家需要慎重思考新三板對于企業自身的價值。對于已掛牌企業，需要重點考慮：新三板為企業帶來的切實價值有多少？如何有效利用新三板為企業謀福利？如何一方面做好業務，一方面做好市值？公司有做市的空間嗎？對于擬掛牌新三板的企業，更需要慎重思考：新三板為企業帶來的切實價值有多少？自己想上還是別人想讓你上？新三板需要企業為此付出的成本有多少？補交稅金有多少？上新三板的目的何在？你的企業有特點嗎？如何避免成為僵尸公司？只有完成了對于企業自身和新三板產融互動的系統思考，才能真正發揮新三板對企業經營增長的動力效應。
對于中小農業企業而言，總體上普遍生存艱難，發展壓力大，技術能力薄弱、融資困難、工作效率低，關鍵人才欠缺，甚至部分大型企業亦是如此。而不同的細分行業其現狀和發展機會也不盡相同。中小農資企業普遍技術含量較低，資金緊張，擴張困難，人才不足，積極尋求改變但又比較迷茫，其發展機會在于本地化的區域深耕、被并購和整合的可能、找準細分市場機會后的一飛沖天以及與農業物聯網深度結合，真正創造價值；中小飼料企業數量越來越少，生存越發艱難，上下游機會均不樂觀，且技術優勢較弱，其發展機會在于細分品類的養殖、充分運用公司+農戶以及高度的品牌化運作機會；中小種養企業當前的問題主要有標準化不足、規模化不足、品牌化不足、資源利用效率不高、思維陳舊，難以突破以及資金緊張，貸款困難，其發展機會在于土地流轉、規模化機會、品牌化運作機會以及物聯網、安全可追溯機會。中小加工流通企業普遍是倒買倒賣，缺乏核心競爭力，且資金壓力大，風險高，利潤低，將成為被革命的對象，其發展機會在于存在被整合的機會、存在在某一品類或區域異軍突起的機會以及高度的品牌化運作機會。
但在實際的發展戰略上，中小農業企業普遍存在發展方向模糊，發展靈活性過強，貪大求全等問題。發展方向模糊的企業，往往規模在幾百萬到幾千萬之間，其核心是生存問題，但對于未來的思考相對不足，缺乏對發展的考量，可能也會覺得過于遙遠，在具體方向上，沒有明確的思路，走到哪算哪。發展靈活性過強的企業，往往是機會主義和愛鉆空子，公司在發展中，機會主義成分大，容易因為某一機會即放棄原有的想法和原有的堅持；在遇到挫折后，會想法設法解決問題，但有時候兜的圈子可能過大，甚至不符合法律要求，因此缺乏本質上能力的提升。貪大求全的企業，公司規模不大，但野心很大，公司現有業務難以承載其野心，導致創始人想要的甚多，公司業務駁雜，精力難以集中主業，主業也尚未取得較好的市場競爭力。
對于幾乎所有農業企業而言，在市場層面都存在高度的擠壓，壓力或來源于其它行業，或來源于本行業，纏斗是其主題。細分行業受到各細分行業受到上下游行業的延伸擠壓；大企業受到其它行業企業的擠壓、受到現有行業發展空間的擠壓，同時也受到行業內其它大型企業的企業擠壓。中小型企業受到行業內大型企業生存擠壓、受到產業鏈上下游擠壓，同時也受到區域內其它中小規模企業擠壓。仿佛所有的企業都被放置入一個個或大或小的魚缸，生存空間有限，所有的企業都必須通過競爭獲取自身的存在與發展，市場處于高度的纏斗狀態。
三、關鍵的挑戰
對于農業企業及企業家而言，在現狀并不樂觀的情況下，重點面臨以下五大挑戰，一重一重，由近期到遠期，由自己及公司，由公司及自己。
首先，事業接班窘境，在放與不放之間徘徊不定。挑選農業領域典型10家企業，包括大北農、新洋豐、芭田、溫氏股份、金正大、諾普信、史丹利、正邦科技、唐人神、北大荒，根據公開可查信息，上述公司董事長平均年齡55.6歲，其中最年輕的也為51歲，年紀最長的為68歲，且大量公司董事長兼任總經理。創一代雖然已經筋疲力盡但依然放心不下或無法放手，依然在維持公司運轉，但時代的快速變遷要求董事長們快速響應市場的變化，這無疑變得很難。創一代子女現今年齡普遍在30歲左右，正值意氣風發，但由于青春后期享受了優越生活導致創業激情缺乏，出國留學又給生活帶來了更多色彩，傳統的農業企業難以引起他們的內心興趣。即使有心接班，但因為經驗不足，資歷不夠，接班關鍵輔助人才不足，導致一定程度上有心無力。跟隨第一代董事長打拼的干將們也隨著董事長年齡越來越大，長期身居高位已經開始養尊處優，難以適應董事長的高強度高應變，格局存在欠缺。由此導致大量公司存在接班難題，也成為當前農業類上市或非上市大型或中小型企業最為致命的問題。
其次，業績增長乏力，在規模與利潤之間左右搖擺。規模與利潤存在一定對立，既要規模又要利潤對于部分企業而言已經難上加難，它們本不矛盾，但出發點略有差異，終點基本是企業的長期生存與發展，各類農業企業當前需要在這其中找到一個發展的度，大企業需要重視利潤的保持，中小企業需要進一步考慮規模。規模的擴張來源于粗放式發展、高效的市場響應和靈活的利潤分成，而利潤的增長更多來源于規范化管理、成本節約及爆品的打造，在從規模到利潤和從利潤到規模本質上沒有我們想象的那么遙遠。在當前形勢下，內外事業合伙人機制的設計將有助于公司快速吸納優質資源與人才為我所用，信息化的管理將有利于釋放組織的活性，高效的市場策略將幫助企業在未來披荊斬棘，利用得當將可能會有規模利潤雙收，但一切都需要進一步的摸索和驗證。
其三，創新落地困難，在傳統與創新之間循環往復。傳統業務雖然前景并不樂觀，但依然能夠維持現有公司發展，而因為創新業務的精力分散，導致對傳統業務發展產生一定影響；業務創新卻又難以快速變現與突破，同時資金投入巨大，看不到明確的方向和路徑，有時候創新只是一時熱潮概念，真偽難以辨別，而在創新過程中最難改變的，實際上是舊的思維。企業家經常是風口來了，擁抱創新，按照自己的固有理解去展開業務創新，不相信創新人才，結果往往遇到太多困難，多次受挫后找不到方向后，最終很可能再次聚焦精力于到傳統業務，創新失敗，傷痕累累。對于業務創新，企業家實際上缺乏根本的思考和有效人才的利用，依然采用傳統思維做創新，成功概率低。
其四，財富終難分享，在利己與利他之間再三權衡。利己是與生俱來的本性，也是現實生存的需要，也可能是在過去的利他中受到多重打擊，變得自我保護；而利他實際上也是為了能夠更好地利己，同時愉悅身心，激勵他人創造更多價值。社會上的各類機構、親朋好友立場不同，大家的出發點有差異，相互信任難以真正建立。而利他是利己的更高級，利己者生、利他者久，諸多企業家窮其一生也難以完成這個根本的轉變。利他最直接的行為在于機會的創造和財富的分享，企業家需要對人生看的更透才能放下，有時候即使對他人有千般不滿，萬般不意，但人非完人，無需按照自己的標準要求他人，企業家追求的應是自己內心的安寧。
其五，運營管理失效，在業務與管理中進進退退。難以掌控企業發展的節奏，企業發展的腳步聲因為內心的緊張焦慮逐漸忽略，心不靜，心不定。業務與管理實際上是循環發展相輔相成的過程。在企業一步步長大過程中，先沖業務，再做管理，以業務為主線，劃小單元，強化信息化管理能力，強化業務的策略性，步驟性。隨著時代的發展，部分企業家可能認為管理越來越不重要了，實際上是企業的發展對管理的要求越來越高了，只不過形式變了，現在更多是小團隊、信息化，靈活性決策，不再是一個部門獨大，一人獨大，要求企業具備更強的運營管理能力、綜合協調能力、快速決斷能力，管理部門都需要強化其服務功能而非管控功能。
四、發展的建議
時代變化太快，商業演變太快，作為農業企業家，在這樣一個時代，自身的成長是企業發展的一個最關鍵的瓶頸。企業做到一定程度，企業家的人格和境界也會在不斷提升，在后續發展中，需要更加注重各層次價值的創造與人才的團結和激勵，需要通過自己的自信感染他人，構建自信的企業體系。為此，我們給農業企業家以下五點建議：
回歸本源、重塑價值。尊重常識，尊重事物本來發展的規律。按照自己內心的想法行事，不跟風不盲從，從創造價值的角度出發考慮問題。這個商業社會有許多浮躁之氣，企業家需要明確初心，回歸商業價值本質，謀一份長青的事業。
工作做細、事情做透。諸多成功的創新都來源于細節的不斷打磨和完善，工作做細，事情做透方知最終成與否。細節深處有文章，有創見，以前的粗放時代漸行漸遠，要求當前的各項市場工作都需切實落實到位。
有所堅持、有所取舍。堅持初心，堅持某些原有的看法和意見，堅持部分原有的業務和方向，確認未來的道路。有舍才會有得，切記求大求全，在不確定時寧可少取多舍。
專業為王、產品為王。不斷地提升企業的專業度，讓企業因為專業而更有價值，因為這才是長久之計。企業需要不斷地打磨公司現有的產品，在行業并未發生革命性變化時現有產品依然為王。
抱團取暖、化身為狼。盡可能的聯合與抱團，尤其是中小企業，應形成合力，無論是對內還是對外，充滿危機意識，群體行動，奮勇拼搏。
作者簡介：羅龍 和君咨詢業務合伙人；吳敏 和君咨詢咨詢師。
中國鄉村發現網轉自；現代農業與農業投資研究所 微信公眾號
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