——黑龍江仁發合作社個案研究
內容提要:農民合作社為我國農業現代化建設提供了組織基礎。本文以黑龍江克山縣仁發農機合作社為例，考察了農民合作社如何依托制度創新做大做強并推動區域農業現代化。研究發現，因規模經濟、外部性內在化等產生的外部利潤是合作社以既得利益吸引農戶土地入股的動力；完善分配制度，實現“收益共享、風險共擔”，有助于改善企業特質性資源利用效率，提升合作社持續發展的能力。在政府扶持引導下，農民合作社能夠實現農業經營的集約化、專業化、組織化、社會化，可以推動現代農業發展，為“四化同步”做出貢獻。
關鍵詞:農民合作社 制度創新 土地入股 農業現代化
一、引言
黨的十七屆三中全會《關于推進農村改革發展若干重大問題的決定》指出，我國已“進入改造傳統農業、走中國特色農業現代化道路的關鍵時刻”。穩定和完善農村基本經營制度，發揮家庭承包、統分結合雙層經營體制的優越性，是現階段中國特色農業現代化建設的基本前提。但是，家庭承包經營導致農村耕地細碎化嚴重，阻礙了農業經營規模的提高和現代大農機具的采用。同時，新時期以來，農村青壯年勞動力轉移加快，農業勞動生產率提高緩慢，“誰來種地”、“如何種地”問題日益突出。基于此，2007年中央一號文件首次提出“培育現代農業經營主體”，強調要“大力發展農民專業合作組織”。此后，連續多個一號文件都把農民專業合作社作為重點扶持對象。農民合作社逐漸成為我國農業現代化建設的組織基礎。
在此背景下，農民合作社數量迅速增加。至2013年6月底，全國依法登記的農民專業合作社已達82.8萬家，入社成員達6540多萬戶。受土地流轉加快的推動，農機合作社的發展勢頭尤為強勁。據農業部統計，至2012年底，全國共有農機合作社3.44萬家，一些省份的年增幅超過60%。農機合作社的發展，改善了農業生產經營的科技化、規模化、集約化程度。尤其是在東北地區，農機合作社已成為農業現代化建設的重要力量。以全國最大的商品糧基地黑龍江省為例，截止2013年9月，千萬元規模的農機合作社達817個[2]，經營耕地2750多萬畝，成為該省發展現代化大農業的骨干力量。
規范是農民合作社發展壯大的基礎，也是其推動農業現代化建設的重要前提。但是，由于在立法時采取了“先發展、后規范”的低門檻策略，當前我國農民合作社普遍存在規范程度不夠、經營規模偏小等問題。那么，處于發展初期的農民合作社，如何才能通過制度創新，發揮組織優勢、規模優勢推動區域農業現代化？如何才能在農業現代化實踐中逐漸規范并實現發展壯大？為了嘗試回答這些問題，本文以黑龍江克山縣仁發現代農機合作社（以下簡稱仁發合作社）為例，分析其成長的典型經驗及其農業現代化的成功實踐。
二、仁發合作社的成長歷程
仁發合作社位于黑龍江齊齊哈爾市東北部的克山縣。克山縣總人口50萬，耕地面積近300萬畝，是國家重點商品糧基地縣、大豆基地縣和馬鈴薯基地縣，也是全國24個國家級農村改革試驗區之一。近年來，該地區農村勞動力大量轉移，如何發展現代化農業，成為當地政府必須面對的現實問題。為了改變“單打獨斗”的小農機具分散耕作模式，提高農業生產經營的集約化、專業化、規模化程度，黑龍江省2008年出臺了支持現代農業發展的具體措施，規定凡注冊資金達到400萬元以上的大型農機合作社，政府將以1.5倍的財政資金進行配套。這一政策直接推動了仁發合作社的出現。
仁發合作社從提供代耕服務起步，經歷短短3年時間，迅速成長為一個運行規范、經濟社會效益突出的大型糧食生產合作社。依據與農戶利益聯結的緊密程度，它的成長可以分為兩個階段。
第一階段，鄉村精英聯合成立合作社，開展“代耕服務+租地自營”。為了獲得政府對大型農機具購置的配套補貼，2009年10月，克山縣河南鄉仁發村黨支部書記李鳳玉帶領6戶村民，籌資850萬元注冊成立了“克山仁發現代農機合作社”，其中理事長李鳳玉出資550萬元，其他幾戶分別出資50萬元。注冊后不久，仁發合作社成功獲得了1234萬元的農機具購置配套補貼，一個擁有幾十臺現代化大型農機具、總投資達2084萬元的合作社誕生了。大型農機具的規模效益明顯，只有大規模的連片耕作才能降低生產成本、獲得經營效益。在這一階段，如何擴大土地經營規模是合作社面臨的首要問題。為了盡快擴大土地經營規模、提高農機具的利用效率，2010年3月，開始正式運營的仁發合作社采取了最為簡單的組織和經營模式：利用大農機具的優勢，為周邊農戶代耕賺取服務費；考慮到本地的土質以及銷路，流轉農戶土地種植大豆。
但是，由于每家農戶都有拖拉機等小型農機具，有些農戶還購置了大型農機具，當地的代耕需求并不旺盛且競爭激烈，再加上地塊分散，難以充分發揮大型農機具的優勢，合作社當年僅以每畝50元左右的價格代耕土地6萬畝，全年的代耕收益不足100萬元。同時，流轉土地需要預先支付當年的租賃費用，受制于資金實力，合作社最終只以每畝240元的價格流轉了1100畝土地。由于代耕和自營的土地達不到最小的最優規模（MES），且大豆市場行情一路下滑，秋后算賬，仁發合作社虧損172萬元。
第二階段，吸引農戶帶地加入合作社，完善成員間的利益聯結。為了實現規模效益、扭轉虧損，仁發合作社通過制度創新獲得更多土地的需求強烈。2011年4月，在政府專家的指導下，仁發合作社開始改變經營模式，不再花費資金流轉農戶的土地，而是采取“保底收益+分享補貼+參與分紅”等策略，吸引周邊農戶“帶地入社”。農戶以土地入股，不僅秋后可獲得每畝350元的保底收益，還可以享受一份國家配套補貼，并參與合作社的年底分紅。這些措施極大地提升了合作社對農戶的吸引力。成員數量迅速增加到314戶，自營土地面積超過1.5萬畝，規模效益得到初步體現。當年，合作社實現總收入2763.7萬元，凈盈利1342.2萬元，每位成員平均分得25873元。2012年末，合作社成員發展到1222戶，自營土地增加到3萬畝，凈盈利高達2758萬元，成員的畝均效益增加為730元。以成員入社的土地為20畝計算，不考慮國家配套補貼資金每戶5634元的分紅，僅土地入股合作社一項，成員年收入可達14600元。由于提高糧食產量、帶動農戶增收的成績突出，2012年，仁發合作社被評為“全國農民專業合作社示范社”，理事長李鳳玉也被評為黑龍江省勞動模范。
為了強化成員與合作社的利益聯結，真正實現“收益共享、風險共擔”，2013年1月，經成員代表大會通過，仁發合作社開始改革已執行兩年的分配制度。首先，取消成員土地入社的“保底收益”，將入社土地規模看做與合作社的交易量，可分配盈余按照60:40的原則在“土地交易量”和股東資金之間分配；其次，給合作社管理人員、工作人員支付績效工資，取消土地入股分紅部分的公積金提取，公積金僅從投資者出資和國家配套補貼資金應得分紅中提取50%。良好的經營效益吸引了越來越多的農戶加入，仁發合作社的經營規模進一步增加。至2013年9月，仁發合作社已經擁有2436戶成員、132臺套現代化大型農機具，經營土地50159萬畝，代耕作業41萬畝，年盈利2758萬元。
三、合作社的制度創新及其解析
諾斯（1994）從需求角度研究了制度創新，指出制度創新的動力是把原有制度安排下無法獲得“外部利潤內部化”。根據這一理論，只有當預期凈收益超過預期成本時，才會出現改變現有制度和產權結構的企圖，制度安排創新才可能真正形成。與諾斯立足于外部收益不同，青木昌彥（2005）從組織內部來分析制度創新，在企業特質性資源的基礎上，提出了“組織租”的概念。所謂組織租，是指具有各種企業特質性資源的所有者聯合形成一個組織，就會減少交易成本、產生剩余收益。相對而言，外部利潤內部化的分析范式較適用于考察組織通過制度創新吸收組織外部資源實現成長，而組織租的概念更適合于分析組織內部成員之間利益聯結機制的完善。
對于公益性、經營性兼具的農民合作社來說，其成長不僅要靠外部利潤的不斷內部化，還要對各種企業特質性資源優化配置，獲得更多組織收益。仁發合作社一方面通過組織制度創新，不斷把外部利潤內部化以做大組織規模；另一方面通過分配制度創新，持續完善各種特質性資源的利益聯結以強化組織一體性，實現了快速發展。
（一）創新組織制度
諾斯（2004）把誘致制度創新的外部利潤來源概括為規模經濟、外部性內在化、風險厭惡的克服和交易費用的降低等四個方面。在仁發合作社初期的代耕模式下，外部利潤因經營主體分散而被忽略或難以獲得。首先，代耕時土地單產提高產生的收益被分散的農戶獲得，但農戶未必會將產量的提高歸結于合作社大型農機具的深耕。因此，他們不會為這部分收益支付更高的代耕費用。其次，代耕時農戶的分散決策限制了農產品走向市場的能力，無法拓寬渠道、形成品牌，提升產品的附加值，而且代耕的契約關系不穩定，無法保障合作社的規模經營效益。最后，代耕時作物品種、種植技術等仍由農戶決定，而兼業化程度越來越高的農戶采用新品種、新技術的意愿不強（曹建民等，2005），僅收取代耕費用的合作社也沒有采用新品種、新技術的組織機制。雖然流轉土地自營能夠避免這些情況，但是通過流轉獲得理想的土地規模，需要的資金多達幾百萬，合作社已無力承擔。
仁發合作社要想獲得突破性發展，必須進行組織制度創新，以達到不用支付大量現金就可以內在化外部利潤的目標。
可以內在化的外部利潤有多少？理事長李鳳玉曾算過一筆賬：如果連片經營的土地達到一定規模，合作社可以在農資購買、機械化耕作上降低經營成本，每畝比農民分散經營節約100元；可以借助品種改良、深耕灌溉等提高糧食產量，每畝比農民分散經營增產100多斤。即使給予成員每畝350元的土地收益，合作社的畝效益仍達400多元。這只是規模經濟和外部性內在化的顯性利潤，如果考慮達到一定規模后的銷售渠道拓寬、談判能力提高、交易費用下降等，合作社統一經營無疑能夠將更多的外部利潤內部化。實際情況也表明，在土地規模大幅提高之后，仁發合作社與成員、政府、農技部門、涉農企業等之間的各種交易費用都有顯著降低。
正是有了對外部利潤的清晰認識，2011年春，仁發合作社的7個股東召開了“春季會議”，決定改變原有“代耕為主、自營為輔”的經營模式，吸納周邊農戶“帶地入社”，強化合作社與農戶的聯系。由于在期初合作社沒有資金支付土地流轉費用，為了穩定農戶的土地收益預期、克服其對風險的厭惡，股東們決定為“帶地入社”的成員提供每畝350元的保底收益，明顯高于當地240元每畝的流轉價格，并允許土地參與年終盈余分配。除了土地保底收益、年終分紅等承諾外，仁發合作社還在政府有關部門的鼓勵下，把1234萬元國家配套資金按戶平均量化給加入合作社的成員農戶，以314戶計算，每戶可得39311元。一個有20畝土地的農戶把土地流轉出去每年僅能獲得5000元左右的租金收入。而如果將土地交由仁發合作社統一經營，即使合作社承諾的保底和分紅收益無法兌現，他也可以無風險地獲得一份多達4萬元的國家配套資金，且不論他不用種地外出務工增加的收入。因此，農戶加入仁發合作社的收益明顯。當年就有307戶農民帶著1.5萬畝土地加入了仁發合作社，成為土地入股股東，合作社“做大蛋糕”的原料——土地已經具備。
（二）新分配制度
青木昌彥（2005）認為，每一個企業都有其特質性資源，但它并不是由個人占有的，而是分散于投資者（股東）和雇員當中，以合適的方式協調使用這些資源，其價值會上升從而形成組織租。在合伙企業中，盈余分配是決定合作穩定與否的重要條件，也是影響組織租能否持續實現的關鍵。有效的分配制度不僅能夠減少交易成本，還可以將成員的產出決策與收益相聯系，避免因激勵不足而陷入集體行動困境。如何在“做大蛋糕”的同時，處理好投資者、管理者和惠顧者之間的“蛋糕分配”，是農民合作社發展中必須考慮的問題（苑鵬，2008）。
為了找到利益分配平衡點，真正做到“收益共享、風險共擔”，近年來，仁發合作社先后兩次改革了盈余分配制度。
第一次改革：土地入社享有保底收益，土地分紅提取公積金，管理人員不領取工資。要調動各種要素的積極性，必須對土地、資金等給予相應的回報，并盡力達到利益分配平衡。為此，2011年“春季會議”決定，除了支付土地入股成員每畝350元的保底收益之外，還將“土地保底價”折合為成員農戶在合作社中的入股資金，與投資者資金入股一樣，參與合作社的盈余分配。同時，由于合作社處于轉型的關鍵期，為了減少摩擦、提高組織的凝聚力，理事長、監事長等合作社管理者不領取工資，所有成員都按照資金或土地入股的份額獲得收益。
以2011年為例，仁發合作社自營土地收入2045.2萬元，代耕服務收入718.5萬元，扣除農機具折舊、人員工資、管理費用等支出1421.5萬元，當年凈盈利1342.2萬元。這些盈余在年終怎么分配呢？首先，按照承諾的每畝350元保底收益，兌付1.5萬畝土地的525萬元給帶地入社的成員。其次，在剩余的817.2萬元可分配盈余中，按章程提取50%的公積金，再把剩余的408.6萬元在國家配套補貼資金（1234萬元）、成員入股資金（850萬元）、土地保底價折算資金（525萬元）三方之間按比例分配，每畝土地（折股350元）可分紅54.8元。最后，再將國家配套資金分得的193.3萬元平均量化到314戶成員，戶均6155元。
第二次改革：土地入社取消保底收益，土地分紅不提取公積金，管理人員領取績效工資。隨著仁發合作社的“組織租”越作越大，成員的收益顯著提高，對合作社的信任感也不斷加強。為了在強化合作社凝聚力的同時，改變投資者過度承擔經營風險的狀況，需要進一步完善合作社的風險共擔機制。
2013年初，成員代表大會決定，取消土地入股的每畝350元保底收益；年終總盈余依據《農民專業合作社法》的40:60原則進行分配；僅從國家配套補貼和股東出資的應得分紅中提取50%公積金，土地分紅全部直接分配給成員。具體來看就是，全部入社土地年終分紅占總盈余的60%，然后單個成員再以其土地份額獲得其個人收益；入社股金、補貼資金及公積金等，年終分得其余的40%。如此一來，土地作為仁發合作社最主要的企業特質性資源，在當期收益分配中的份額便得到了提高。而且，由于取消了土地入股的保底收益，原本累積在7個出資股東和國家配套補貼資金上面的經營風險得到分散。成員還可以憑借量化到戶的國家配套補貼，獲得一份分紅并參加公積金積累。在這種分配方式下，土地入股成員獲得總收益的比例高達70%。
為了體現理事、監事等合作社管理人員的人力資本價值，仁發合作社規定，每年提取總盈余的3%作為理事長、監事長等管理人員的工資，理事長工資占這筆資金的20%，其他管理人員工資之和占80%。為了提高機務經理、機車駕駛人員的工作積極性，合作社還安排了“基本工資+超額獎勵”的績效工資制度，這部分費用以經營成本計入總支出。仁發合作社的盈余分配制度得到完善（見圖1），成員之間的利益聯結更加緊密。
（三）制度創新為何能成功
張維迎（2001）認為，在中國的社會背景下，企業主要面對政府而非市場。一些成功的企業家也強調，中國沒有企業能離開政府支持而實現發展（王健林，2013）。尤其是對于農民合作經濟組織而言，處理好與政府的關系，獲得政府的支持尤為重要。政府的扶持程度甚至決定著合作社經營的成敗。何安華、孔祥智（2012）發現，合作社成長是不斷突破市場壁壘與爭取制度激勵的過程，是合作社領導者有效協調資源與管理職能的結果。在合作社發展初期，政府的制度激勵不僅起到“拐杖”的作用，幫助合作社跨過市場壁壘，還會促使合作社領導者努力經營以進一步獲得政府的扶持（劉同山、何安華，2013）。
仁發合作社的發展經歷表明，除了李鳳玉團隊的經營管理能力和無私奉獻精神之外，政府扶持在其創新發展中起到了至關重要的作用，突出表現以下兩方面：
一方面，國家配套補貼資金為合作社制度創新奠定了物質基礎。巨額的國家配套補貼不僅讓仁發合作社輕松突破了行業壁壘，還成為合作社吸引農戶帶地入社的“胡蘿卜”，直接推動合作社跨越了規模壁壘。可以設想，如果沒有國家1234萬元的巨額配套資金，或者不承諾將這筆資金按戶平均量化到每個成員，單憑每畝土地350元收益的承諾，仁發合作社必然無法在兩個星期之內吸引307戶農戶、帶著1.5萬畝土地加入合作社。而若沒有這1.5萬畝土地，今天的仁發合作社將會是另一番光景。
另一方面，政府專家指導為合作社制度創新提供了智力支撐。在合作社成立之初，李鳳玉團隊沒能找到實現規模效益的最佳方式，而是像其他農機合作社一樣，選擇了“代耕服務+租地自營”，并因此而虧損。針對這種情況，黑龍江省農委主任王忠林給合作社開出了“保底收益+分享補貼+參與分紅”的藥方。雖然意識到創新制度能夠形成組織租，但是把國家配套補貼平均量化到每個成員、允許入社的土地參與盈余分配，幾個出資人最初都難以接受。經過王忠林的多次指導交流，他們才最終做出了制度創新的決定。因此，如果沒有王忠林的指導，合作社的制度創新可能根本不會發生。
四、合作社的農業現代化實踐及其成效
黨的十八大報告和2013年中央一號文件指出，要在“四化同步”的戰略思想指導下，發展農民專業合作和股份合作，構建集約化、專業化、組織化、社會化相結合的新型農業經營體系。自2009年以來，在政府的扶持指導下，仁發合作社通過制度創新，依托現代化大型農機具，不斷擴大種植規模、調整種植結構、提高種植效益，形成頗具特色的新型農業經營體系，在區域農業現代化建設中發揮著越來越重要的作用。
（一）農業經營的集約化
集約化經營是建設農業現代化的重要途徑。仁發合作社推動了區域農業經營的集約化，主要表現在以下兩個方面。首先是機械化水平的提高。現代化大型農機具能夠提高土地產出率、資源利用率和勞動生產率，是糧食主產區提升農業現代化水平的重要手段。農村實行家庭承包制以來，“小四輪”的大量使用以及化肥施用方法的不當，造成土壤板結、犁底層上移，土壤的蓄水、透氣等理化性狀變劣。采用大型農機具深耕，種植活土層接近0.4米，保溫、保墑、透氣性好，能夠改善土地抗旱防澇能力，提高糧食產量。仁發合作社擁有從播種、中耕到收獲各環節的大型農機具132臺套，田間綜合機械化率達到90%以上，做到了“用現代物質條件裝備農業”。以馬鈴薯種植為例，仁發合作社的多臺大功率馬鈴薯播種機聯合作業，同時完成開壟、施肥、下種、合壟、鎮壓等五個流程，極大地提高了農業現代化水平。
其次是水利實施的改善。水利化是農業現代化的基礎工程。只有做好水資源利用這篇大文章，才能提高農業抗旱除澇能力，確保糧食高產穩產。目前黑龍江地區的可灌溉農田比例不足30%[1]，阻礙了糧食進一步增產。近三年來，仁發合作社在統一經營的幾萬畝耕地上，先后規劃設計了48個灌溉網格，最小的網格350畝，最大的網格600畝，并在其中24個網格安裝了大型指針式噴灌21臺、卷簾式噴灌15臺，新打機電井35眼。這些措施有效地改善了本地區的水利基礎設施情況，加快了農業水利化建設，為保障糧食穩產增產做出了貢獻。
（二）農業經營的專業化
專業化生產是建設農業現代化的必然要求。如何在工業化、城鎮化進程中提高農業生產經營的專業化程度，是我國農業現代化建設中必須解決的問題。近年來，隨著市場化改革的深入和工業化的推進，我國農戶兼業經營現象突出。十七屆三中全會之后，兼業型勞動力轉移進一步提速。農業生產經營的老齡化、兼業化、副業化現象嚴重，不僅難以應用先進技術和大型農機具，還影響耕地產出率和農產品質量。仁發合作社以專業化的分工和現代化的大型農機具，培養新型農民發展農業，回答了“誰來種地”的問題。在仁發合作社中，具體負責生產經營的是8個管理人員、20個機車駕駛人員、5個機務經理、12個片區負責人和200多個臨時工作人員組成的專業化團隊。這240多人不僅耕種了2400多戶成員的5萬畝土地，還為周邊40多萬畝的土地提供代耕服務。
在大型農機具使用過程中，合作社充分調動機車駕駛員的積極性，劃分了農機作業區，把每臺機具承包到駕駛員，統一供油、維修和調度，為駕駛員提供2萬元保底工資，并對每臺車設置了各項工作指標進行考核。成員郭占在2011年把自家的26畝土地交給合作社統一經營后，與合作社簽署了《農機具作業單車核算承包使用協議》，承包了兩套農機具，成為一名專業的機車駕駛員。以2013年為例，根據協議，郭占完成單車1.4萬畝的年作業指標，即可獲得2萬元的年基本工資。超出作業指標部分每畝提取1.4元，未完成作業指標部分每畝扣發1元。幾年下來，由于每年都能有近3萬元的工資收入，駕駛人員隊伍非常穩定。
在生產管理過程中，合作社注重發揮種田能手的作用，依托他們改善對片區農田的管理。村民劉友是附近知名的種田能手，2012年之前，他一邊經營自家的土地，一邊在周邊幫人做些零工。2012年，在他把自家的18畝土地交由合作社統一經營后，合作社聘請他管理一個片區的987畝土地，并簽訂與產出相聯系的工資協議：如果該片區畝產達到1300斤，年工資2萬元，畝產高出部分可得5%的提成。按照這一協議，若片區畝產提高至1400斤，他的年工資可達4萬元。因此，他打算做好這份工作，做一個職業的農場管理人員。可見，仁發合作社改變了農戶的兼業化經營狀態，通過分工實現了農業生產經營的專業化。
（三）農業經營的組織化
組織化管理是實現農業現代化的重要保障。除了通過組織制度創新吸引農戶帶地入社開展統一經營之外，仁發合作社還在銷售方面提高了農業經營的組織化程度，努力“用現代經營形式推進農業”。
一是抱團闖市場，實現了“以銷定產”的訂單農業模式。農產品產后流通一直是我國農業經濟的短板。農產品流通領域，組織化程度低、流通環節多，不僅增加了產后損耗，還導致谷賤傷農問題反復出現。為了解決農產品銷售問題，避免農民增產不增收，提高農戶的組織化程度是必由之路。在仁發合作社獲得1.5萬畝土地的統一經營權之后，組織化產生的規模優勢很快得到了體現。2011年春，仁發合作社成功與全球知名的冷凍食品供應商麥肯食品（哈爾濱）有限公司簽署了協議，以每斤0.85元的價格，為后者生產2000畝馬鈴薯。2012年，仁發為該公司種植的馬鈴薯面積達到了5000畝，每斤的銷售價格比普通農戶的高出0.2元。每畝純收入比非合作社成員多1200元，僅馬鈴薯一項就為合作社帶來700多萬的收益。2013年，根據以銷定產的思路，仁發合作社的馬鈴薯種植面積已達1萬畝，實現了區域農業的增產增效。
二是成立黨支部，形成了“理事會+監事會+成員代表大會+黨支部”的“一部三會”組織框架。在“春季會議”后，成員數量迅速增加，成員地域分布開始分散。普通成員平時與合作社聯系較少，有些成員農戶甚至常年在外地務工，無法參與合作社的運營管理，對組織的認可度也不強。為了提高組織的凝聚力，保障無法直接參與合作社經營管理的部分成員權益，合作社成立了黨支部，借助黨員的人脈關系，強化其所在村屯的普通成員與合作社的社會聯系；依托黨員的積極性，協助片區負責人搞好村屯內的糧食生產。同時，依據《農民專業合作社法》，落實成員代表大會制度。仁發合作社章程規定：每32-34名成員自愿推選1名成員代表；成員可直接推薦1名其信任的親屬、朋友做成員代表。目前合作社已經選舉出了71名成員代表，他們在合作社重大經營決策方面的作用突出。
（四）農業經營的社會化
社會化服務是實現農業現代化的重要支撐。十七屆三中全會強調，“建設覆蓋全程、綜合配套、便捷高效的社會化服務體系，是發展現代農業的必然要求”，并且明確指出，構建新型農業社會化服務體系要以公共服務機構為依托、合作經濟組織為基礎。自成立以來，仁發合作社在區域新型農業社會化服務體系建設中的作用明顯。具體表現在以下三個方面。
一是推動了區域新型農業社會化服務體系完善。仁發合作社為周邊40余萬畝的土地提供代耕服務，從農戶分散的“小四輪”耕作，到播種、中耕、收獲的“一條龍”服務，直接促進了區域農業社會化服務體系的完善。另外，仁發合作社成立了勞務輸出工作站，派人先后在北京、天津等地建立了勞務輸出基地，幫助轉移因全程機械化耕作而賦閑在家的成員；開展了內部資金互助服務，對帶土地加入社的成員，合作社以10%的年息提供資金借貸服務，最大金額為入社土地的市場價格折價。
二是為農技農藝推廣提供了科技服務對接平臺。有了經營規模，政府農技農藝人員的技術指導有了立足點，選擇優質品種、改善種植技術等也就順理成章。從2011年開始，縣農業科技人員開始以“科技包保”[1]的形式，為仁發合作社的規模種植提供農技農藝方面的指導。在農技農藝人員的指導下，仁發合作社改變了傳統種植方式，玉米、馬鈴薯分別采取了110公分“大壟雙行栽培技術”和90公分米“大壟單行密植技術”，畝產分別增加120公斤和1500公斤左右，種植收益得到大幅改善。
三是為金融機構服務“三農”提供了支點。相對于分散的農戶，農民合作社的經營規模更大、市場化程度更高，這些特征讓它成為農村金融改革的重要著力點。在2012年克山縣被確定為國家農村改革試驗區后，2013年3月，克山縣成立了全省第一家人民銀行主管的信用信息中心，258家農民專業合作社信息悉收入庫。有了人民銀行的信用評級，金融機構的對農金融服務也迅速鋪開，中國銀行克山縣支行等金融機構主動找到仁發合作社商談貸款事宜。合作社成為農民與金融機構之間的橋梁，當地的新型農業社會化服務體系進一步完善。
總之，仁發合作社通過集約化、專業化、組織化、社會化的農業經營，推動了區域現代農業的發展，實現了糧食增產、農業增效、農民增收，為實現“四化同步”做出了貢獻。
五、仁發的農業現代化經驗及啟示
一般認為，糧食市場競爭充分，糧食價格偏低，種植糧食的效益遠不如果品、蔬菜等農產品，依靠糧食種植難以實現農民增收和區域經濟發展。但是，黑龍江克山仁發合作社，通過集約化、專業化、規模化的玉米和馬鈴薯種植，獲得了巨大成功。其成功經驗表明，在國家的扶持幫助下，農民聯合起來成立合作社，采用現代化大型農機具實現科學種地、規模經營，能夠有效提高農業生產率和經營效益，進而推動農業現代化建設。具體來看，仁發合作社在農業現代化建設方面的成功，有以下三點啟示：
1.規范化能夠促進農民合作社的持續發展。對農機合作社而言，大規模的連片耕地、先進的農業科技、優惠的農資價格、暢通的農產品銷售渠道等是影響其發展的主要因素。而一定規模的土地，又是其他因素發揮作用的前提。為了解決土地規模這個核心問題，從“土地代耕”到“土地保底價入社”再到“土地入股”，有效的組織和制度創新，讓仁發合作社越來越規范。代耕模式下，土地分散束縛了大型農機具的優勢，而且合作社的代耕收入與土地增產增收無關，合作社與農戶之間是一種零和博弈關系。土地保底價入社模式下，雖然土地規模問題得到解決，但是惠顧者與投資者的收益風險不匹配，經營風險在投資者身上過度積累。土地入股模式下，土地不僅作為“交易量”分享總盈余的60%，同時還均分一份國家財政補貼，投資者、管理者和惠顧者之間找到了新的收益風險平衡點，成員之間的利益聯結明顯加強。合作社真正走上了“利益共享、風險共擔”的共同發展之路。
2.合作社領頭人需要有一定的奉獻精神，處理好“做大蛋糕”和“分配蛋糕”的矛盾。毋庸諱言，仁發合作社成立的初衷是為了獲得國家配套補貼資金，它更像是投資者所有的合伙公司而非惠顧者收益的合作社，李鳳玉等7個投資者幾乎擁有全部的資產使用權和剩余控制權。但是2010年遭受挫折后，經省農委領導點撥，在改革收益尚不確定的情況下，李鳳玉團隊愿意放棄既得利益，將爭取到的國家配套補貼按戶平均量化給新成員，充分體現了他們的奉獻精神。而且在2011-2012年合作社實現盈利后，李鳳玉團隊作為管理者，并沒有從合作社領取工資，僅僅以股金獲得分紅。這也體現了在創業初期，為增加組織凝聚力、做強做大合作社獲取更多“組織租”，他們愿意犧牲一部分個人利益。正是有了李鳳玉團隊，仁發合作社才在短短幾年時間內，從一個只有7個人的合伙公司，增加到具有2436個成員土地入股的綜合型農民合作社，并從最初的虧損迅速轉變為目前每年2000多萬元的盈利，成為黑龍江乃至整個東北地區合作社的標桿。
3.政府部門對農民合作社要做到“扶上馬，再送一程”。農村的企業特質性資源缺乏，不僅缺乏資金、人才、技術等，還缺乏經營管理理念甚至合作意識。政府的幫助扶持可以有效改變這種情況。仁發合作社的出現，無疑是在扶持政策尤其是巨額配套補貼的刺激下鄉村精英集體行動的結果。沒有政府的政策引導，這類千萬元規模的大型農機合作社就很難出現，更談不上成為區域農業現代化發展的動力。就此而言，農民合作經濟組織需要政府“扶上馬”。但僅僅引導農民成立合作社，并不能解決農業現代化建設和農村經濟社會發展的問題。即便拿到了國家配套補貼的1234萬元資金，仁發合作社在2010年仍然有巨額虧損就說明了這個問題。因此，農民需要政府有關部門“再送一程”，通過專家指導、參觀交流等多種方式，把現代經營理念和管理方法帶進農村，打破原有的低效率經營狀態，重塑本地區的農業現代化發展模式。仁發合作社2011年以來的成功表明，通過創新組織制度和分配制度，做大經營規模、強化利益聯結，合作社能夠產生巨大的經營效益，能夠有力地推動農業現代化建設。
中國鄉村發現網轉自：三農研究 微信公眾號
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