雇臨時工、大學生趕制臺賬，動員群眾“幫忙站臺”，請廣告公司炮制光鮮年終總結……每到年底，總能見到許多迎檢亂象。半月談記者調研發現，迎檢亂象有的確實是基層弄虛作假，但也有一些是被過多過濫、不切實際、不接地氣、標準任性、指標失當的“奇葩考核”逼出來的。（1月12日 半月談網）
對于基層單位來講，每到年底，出現迎檢亂象是常有之事。有的單位是集體造假，炮制各類材料、總結；有的單位為了迎接考察組，雇傭群眾當“演員”，幫忙說好話；有的單位甚至動用公款請廣告公司制作匯報PPT……種種亂象背后，除了部分基層作風不實外，皆因“奇葩考核”的指揮棒。不禁想問，究竟是什么造就了“奇葩考核”的神奇存在？
自1954年，彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中提出目標績效管理的概念后，便在美國流行起來，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。而在國內，很多單位早就認識到考核的重要性，并且在績效目標管理的工作中投入較大的精力。一些地方黨委政府想方設法運用目標績效管理控制下級單位，雖然通過這種辦法，可以解決做什么的問題，但是，正是因為目標績效管理中的“奇葩考核”，導致了當前基層若隱若現的“迎檢亂象”。
筆者認為，三大原因造就了“奇葩考核”的神奇存在。
其一，考核指標缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要因素，同時也是比較難以解決的問題。但是很多職能部門和系統的考核指標不切實際，大多是上級部門在辦公室排腦門決定的，沒有充分征求意見建議，沒有進行可行性分析，下發到基層后，基層干部只得“傻眼”，但是為了應付檢查，不得不使出渾身解數。
其二，考核周期設置不合理。不同的考核指標需要不同的考核周期，然而，當前政府部門的各類“奇葩考核”，大多是以年度為周期，要求基層干部對全年的工作都要做明確而清晰的記錄，而基層工作紛繁復雜，不可能每天處理大事小情都拿著筆、本子、照相機去做現場記錄，只得在考核前統一造假了。
其三，考核過濫。當前，目標績效考核仿佛成為了上級部門管理下屬的“殺手锏”，各項工作都納入目標績效管理中，職能職責納入考核，重點工作落實納入考核，甚至開會遲到、文件制作情況、信息報送這些都得納入目標績效考核，讓基層干部猶如被戴上了“奇葩考核”的“緊箍咒”，疲于應付也就不足為奇了。
（作者系成都市青白江區大彎中學教師）
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