目前，在銀監會的積極推動下，我國農信社正在集中精力推動股權改制并向農商銀行轉變。去年全國共組建農商銀行105家，農商銀行總數已達1071家，湖北、山東、安徽等地的農信社全都改制成立了農商銀行。
近年來，銀監會陸續制定實施了相關制度辦法，支持農信社組建農商銀行，同時鼓勵農信社實施股份制改革和增資擴股，指導農信社引進新的優質合格股東和戰略投資者。
然而，中國銀行業協會專職副會長潘光偉在不久前的銀行業協會農村合作金融工作委員會換屆會議上指出，當今經濟形式下，農合機構的操作風險、信用風險、管控壓力增大，盈利模式也需要轉變。部分農商銀行面臨股權結構不優、資本來源單一、股本總量過小、股權流通不暢以及公司治理不完善等問題。帶著這些問題，記者走進基層進行了調查。
通過推進農信社產權制度改革，構建良好的法人治理結構，可促進農信社向現代化銀行轉變，并能更好地服務“三農”。湖北省農信聯社一位負責人分析，長期以來，受單戶貸款余額不能超過資本金10%、集團貸款余額不能超過資本金15%等規定制約，農信社對支持中小企業心有余而力不足，而通過組建商業銀行，能有效增加縣域資金的供應。農商銀行通過擴充資本金，單戶貸款的額度將隨之大幅提高，可為中小企業提供額度更大、品種更多、效率更高的金融服務。
“改制有利于增強經營活力。當前，困擾我省農信社業務發展的主要障礙是歷史包袱和法人治理結構不完善。借組建商業銀行的良機，通過市場化手段，可有效化解歷史包袱。另外，引進戰略投資者，培育一批經濟實力強的大股東，可幫助農信社完善法人治理結構。引導現有股東積極增資擴股，適當提高資本集中度，可增強股東對農信社改制的關注和支持。”上述負責人說。
據記者了解，隨著農信社改制組建農商銀行工作穩步推進，此舉有力地支持了“三農”發展。然而，有的省、市、縣農信聯社負責人向記者反映，農信社在轉制農商銀行引進戰略投資者過程中出現了一些不容忽視的問題。
一位縣級農信聯社負責人向記者反映，通過農信社改革，引進的民間資本實現了以極小的股份控制龐大的金融資產。具體表現為：“以小搏大”——民間資本以很小的股份控制龐大的金融資產；“角色轉化”——農信社員工由原來的實際控制人（主人）變成了“打工仔”；“優劣逆轉”——農商銀行不再享有集體所有制農村金融企業所享有的政策優勢，同時宏觀政策調控及監管的直接影響力將被弱化，抗風險能力將無異于其他股份制金融企業，農商銀行將失去原來“品牌”所特有的優勢。此外，農商銀行單一的縣域法人弊端將隨著省聯社職能的轉換更加突出，“點多面廣、人員眾多”也將隨著科技進步、金融同業競爭的深化而不再是優勢，甚至將演變成為劣勢。
河北省農信聯社一位審計中心負責人也持上述觀點，他稱，由于農信社屬于獨立法人的中小金融機構，網點數量眾多、分布范圍廣。股份制改造不僅觸及農信社權屬這一核心問題，還涉及到重新理順行業管理體制和農村金融穩定的問題。目前農信社改革尚處于摸索階段，可供借鑒的經驗做法較少。實現股份制改造后，農商銀行將打破原有行政力量主導的管理模式，有可能觸發一些深層次矛盾。盡管農商銀行在金融企業中資產規模較小，但與其他行業的一些企業相比，農信機構的資產規模仍然十分龐大，對地方經濟發展有巨大的影響。
就農商銀行如何理順股東之間的關系，他著重提出，按照《農村商業銀行管理暫行規定》，為了防范股權過于集中，單個法人及其關聯企業持股總和不得超過總股本的10%，任何一家大股東都不擁有對農商銀行的絕對控股權。但農信社改制后，農商銀行的控制權對投資人，特別是大股東極具誘惑，農商銀行的大股東有可能聯合中小投資人展開對控制權的角逐，一旦爆發控制權之爭，就有可能演變成類似“國美電器公司控股權之爭”事件，將對農商銀行的經營發展產生深遠的影響，也有可能波及到農商銀行、省聯社及監管部門等各方面的關系。
有位農商銀行負責人向記者坦言，如何約束股東行為是一個值得研究的課題。農信社改制的目的就是通過明晰產權關系、增強內部約束機制，實現農商銀行的健康發展。但由于農商銀行經營的是貨幣資金，股東可以通過較小的投資掌握大量存款資金。按照《公司法》的規定，不管經營風險大小，股東只以出資額為限承擔責任。資本的逐利性有可能促使股東們為追逐更高的利潤，將信貸資金大量投向非農產業，農戶有可能難以獲得貸款，即使能夠獲得貸款，借款成本有可能更高。按照《商業銀行法》的規定，“商業銀行不得向關系人發放信用貸款，向關系人發放擔保貸款的條件不得優于其他借款人同類貸款條件”，并沒有規定關系人不允許借款。一旦大股東入股動機不純，缺乏社會責任感，就可能利用手中的決策權為獲取貸款提供便利條件，甚至是輕而易舉地獲得超出入股資金的大量貸款。如果大股東道德喪失，農商銀行就有可能淪為他們攫取利益的工具，一旦形成風險，最終損害的是小股東和廣大存款人的利益。
上述兩位聯社負責人談的問題記者在基層采訪中也曾經遇到過。有的農商銀行年底分紅時，股東要求將紅利全部分掉，拿回投資，只考慮短期利益。而農商銀行要考慮到持續健康發展，要留一部分夯實“家底”。股東和農商銀行之間開始了“拉鋸戰”，干擾了農商銀行的正常經營。
“農商銀行的高管位子第一代可以穩坐，如果不能吸收好的股東，不能處理好與股東的關系，第二代高管很有可能演變成幾個大股東的利益代言人。那么農商銀行利益很有可能被幾個大股東奪走，造成國有資產流失。”一位正在著手轉制農商銀行的農信聯社理事長不無擔憂地對記者說。
那么，怎樣選擇優質股東使農商銀行持續健康發展呢？記者采訪了相關專家及和股東關系處理融洽的農商銀行負責人。有專家指出，要認真選好投資人，堅決把那些目的不純、素質偏低的投資者“擋”在外面，而要把那些有遠見的、愿意長期合作、互利共贏的投資者引進來，充實股東隊伍，提高決策水平。可以以“三三制”結構進行募股，具體就是：在選擇戰略投資伙伴時，首先把目標鎖定在省外，尤其是東部和東南部那些發達城市的農商銀行和上市企業身上；其次是把目標放在省內，重點放在那些優質中小企業和大型企業身上；最后才是縣域內的投資群體。如此一來，不僅能夠募集相對穩定的大額股本金，引入素質較高的合作伙伴，為下一步的業務擴張和異地設立分支機構奠定堅實的基礎，而且能夠引入新的經營理念和管理方法，形成富有特色的企業文化。
有位農商銀行負責人稱，為防止股權太過分散，又防止過分集中，將職工最低入股金額設置在10萬元以上、自然人最低入股金額設置在300萬元以上、法人最低入股金額設置在1000萬元以上。他還提出建議，一定要堅持股東出資處置不良資產。要運用溢價發行股本金處置不良資產。溢價募股的真正目的不單單是為了化解歷史包袱，而是要讓新入股的投資者為我們多年來在發展中形成的巨大無形資產進行一定補償。按照我國企業會計準則，商譽等無形資產不計入資產負債表，這就大大低估了農信社的資產價值。農信社品牌是無法計入資產負債表的，但確實是存在價值的巨大“資產”。培訓一支熟練員工隊伍，開拓一批客戶，達到一定的市場規模和效益水平，如果是一家新設立的商業銀行，上述工作的完成至少要幾年時間、數億元的投入，而這些投入應該讓新的投資者給予一定的補償。
還有業內人士建議，吸收股東要實行小額、分散的原則，絕不能讓一些股東人控制了農信事業這來之不易的利益。嚴格按照商業銀行公司治理要求，規范打造有效治理基礎；操作上注意合法化、規范化和股東資質的嚴格把關，特別是對于控股股東或相對控股股東進行資質審查和持續監管。地方監管部門應加強對機構組建過程中經營機制建設的專業化輔導，確保新機構開業就有新機制。
如何在短期利益和長期發展中求得平衡，讓有些農商銀行負責人頗感頭疼，在這方面，吉林九臺農商銀行董事長高兵有自己的心得。他說：“我常和股東講，農商銀行就像一個孩子，你18歲不讓上大學馬上掙錢，能獲得短期利益，而讓孩子上大學甚至上研究生，那掙錢效果肯定不一樣，一年就掙得比不上學的孩子數年的錢還多。重復就是記憶，你重復的多了，股東就理解了。”
中國鄉村發現網轉自：農民日報2017-01-17
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