韓國農協（NACF）是韓國領先的綜合性金融機構，金融業務在全國排名第四。其服務對象既包括284萬農民也覆蓋廣大的城市客戶，服務領域既包括農業信貸也涉及商業性金融。研究韓國農協有利于為我國農村金融改革提供洞見，探索農村金融高效、長效服務體制。
NACF業務范圍廣泛，主要包括農產品銷售、農業生產資料供應、畜牧產品銷售和供應、綜合金融服務等。截至2013年末，韓國農協總資產已達25.57萬億韓元，約合2314億美元。從營業收入來看，NACF主要業務集中于金融服務領域。
NACF的金融事業
韓國農協的金融事業分為兩個部分：
一是農協銀行，以城市為中心，向下延伸建立分支機構，截至2013年末存款余額221億美元，貸款余額149億美元。
二是農協合作機制的“合作金融”，以基層農協為重心，農協中央會充當合作金融的“中央銀行”，基層農協運用不了的資金，由中央會合作金融部運營。
金融事業是農協的中堅，是盈利能力最強的部門，支撐著農協的組織運行，并為社會事業和流通事業提供資金。在農協中央會如此，在基層農協亦如此。
將金融服務與農民組織結合起來，是韓國農協發展最重要的里程碑，其基本理念是借助金融力量推動農民組織發展。1957年韓國制訂《農協法》，政府主導辦農協，要求農業銀行支持。但農業銀行不夠積極，效果不好。于是，1961年決定將農業銀行并入農協，并將農協銀行的資產認定為全體農協組合員的共同財產，在法律上加以明確。《農協法》授權農協中央會開展各種金融業務，成為特殊的金融機構。
農協是“純民族資本銀行”，擁有韓國最大的營業網點，全國網點共5739個，并將營業網點布置到農村地區和偏遠地區。由于農協金融網點覆蓋面廣，成為政府收繳地方稅的重要平臺。全國95%以上的政府委托農協銀行收繳地方稅。此外，農協銀行提供與商業銀行并無兩樣的金融服務，包括銀行、保險、卡、外匯、合作金融，并與多家證券、期貨、資產管理等機構合作，提供一站式、多樣化金融服務。
政府對農協金融事業提供各種支持。1960至1980年代，韓國政府財政能力不強，重點是支持農協利用金融市場的資金。例如，當時外資的利率較低，政府為農協提供信用擔保，從國外引進資金。面對國內商業金融利率較高的情況，政府為農協提供貼息。例如，1993年商業貸款利率是12%，而政策貸款的利率是5%，政府對利息差額部分進行貼補，降低農協進行商業融資的成本。政府還設立了“農產品價格安定基金”，幫助農協應對農戶貸款種植大蒜、洋蔥、辣椒等經濟作物的市場風險。
農業政策貸款是NACF金融業務的重要組成部分
在韓國，NACF及其成員合作社構成了農業政策性貸款以及其他政策性貸款的主渠道。政府對農業、農村、農民的資金支援，基本上都借助農協金融平臺，自上而下運作。由于農協的網點深入到基層，承擔農村金融政策性業務，是其他金融機構所不能替代的。基層農協與農民有著方方面面的聯系，借助于其服務平臺開展政策金融，其效果要比借助基層行政機構更好。
2008年，韓國政策性貸款規模為24.5兆韓圓，其中5兆韓圓是由NACF發放的，剩下的19．5兆韓圓是由其成員合作社發放。在這些政策性貸款的來源中，37.4％來自于政府，28.9％來自NACF基金，33.7％來自成員合作社。
因此，政府與農協結成伙伴關系，共同做好政策性資金運作。政府負責規劃和監督，運營、管理則交給農協。韓國農村近年總體上出現資金過剩，因此政府采取貼息和擔保措施，利用農協的資金做政策性業務。對符合政策資金支持的對象，農協用自己的資金，按政策資金的利率提供貸款，利差部分由政府貼補。政府的信用保證基金為貸款提供擔保，保證農協貸出的資金不存在風險。農協中央會有關負責人介紹，目前政府在農村的政策性金融，有60%是采取這種辦法，利用農協的資金實現的。
NACF經營成功的關鍵措施
隨著韓國經濟的起飛和快速發展，NACF也從一個實力較弱、業務單一、效率低下的農業政策性金融機構發展成為韓國領先的綜合性經濟組織。在其40余年的發展歷程中，NACF根據內外部情況主動采取了一系列措施來推動自身健康、快速、持續發展，其中最為重要的舉措包括以下幾項:
一、積極調整組織架構，提高靈活性和適應性
在NACF成立之初，其組織體系是一種典型的金字塔架構，分為基層農協、縣(市)農協、省(道)農協和中央農協四級，組織層級多、代理鏈條長，由此帶來的后果是決策效率低下，支農職能難以有效發揮，NACF自身發展也受到嚴重制約。針對這種情況，NACF從1969年起進行組織體系調整，取消了省(道)農協這一層級，將原有的四級體系調整為初級合作社、縣(市)農協和中央農協在內的有效運營的三層體系，這一體系界限分明、職責清晰，有力地推動了NACF的發展。到1980年，根據內外部環境變化情況，NACF再次對組織體系進行調整，將其三級體系(基層、市縣和中央)變成兩級體系，把市縣農協并人中央農協，作為中央農協的分支機構。新的兩級體系使NACF的運作成本降低成為可能，并增加了與之合作企業的效率，一直延續至今。
二、主動調整內部業務，分離金融和非金融業務
在NACF成立后的很長一段時間里，金融部門與非金融部門共同納入統一的經營體系，兩者之間不存在明確區分，由此產生了內部核算不清、經營自主權有限等一系列問題。針對上述問題，NACF根據1994年頒布的新《農協法》，將其金融部門與非金融部門進行明確分離，在聯盟內建立兩個分離的總部，兩個總部都是獨立核算，資金和人員都相互獨立。明確分離使得金融部門可以更加努力地以客戶為導向，為農民和其他客戶提供現代的金融服務，而非金融部門則可以集中精力為農業服務。
三、不斷優化治理結構，提高科學決策水平
在最高權力機構方面，NACF代表大會起到了類似于股東大會的作用，由代表大會選舉成立董事會，董事會由26名成員組成；NACF的高管層包括主席、3位首席執行官，并設立了向主席負責的合作社監管委員會。此后，NACF又多次對其治理結構進行了完善，董事會規模從26人增加到29人，以更好地保證集體決策；設立了直屬于董事會的審計委員會，負責管理審計與稽核部，增強了審計部門的獨立性；增設了合作社銀行存款人保護基金委員會和合規辦公室，強化了內部控制能力(見下圖)。這些措施極大地完善了NACF的治理結構，初步建立起相對獨立的決策、執行、監督體系，起到了“合理分權、有效制衡、科學決策”的作用。
四、加快推進綜合化經營，提供全面金融服務
金融機構開展綜合化經營，有利于提供穩定的融資來源和多樣化的投資渠道；有利于為客戶提供全方位的“一站式’’服務，節約交易成本；有利于金融機構合理配置金融資源，抵御市場波動的風險。
NACF從成立之初就是一個業務多樣化的綜合經營主體，經營業務較為廣泛，如農產品銷售與加工、農業生產資料供應、共同信貸業務、合作保險等。此后，NACF根據客戶需求的變化，實時調整自身的業務經營發展戰略，在繼續鞏固傳統農業業務領域的基礎上，積極拓展私人銀行、公司銀行、信托業務、投資銀行、人壽保險等新興業務領域，金融業務已經成為NACF最主要的利潤來源，有力地支持了農業業務的發展。2008年，NACF的存貸款規模排在韓國銀行業首位，銀行卡業務穩居韓國銀行業首位，投資銀行業務也位居韓國市場第一，保險業務在韓國保險業位居第四，NACF的綜合化經營已經取得了顯著的成效。
五、充分利用現代信息技術，強化金融服務基礎設施
現代信息技術已經成為企業高效經營的“助推器”。NACF高度重視信息技術的開發和利用，將充分利用現代信息技術視為其發展的重要手段。為此，NACF首先在組織結構上增加了信息技術部門設置，設立了直接向農協副主席報告的信息科技部，負責整個農協體系的信息技術應用；在銀行和保險部設立了E—Business處，負責電子業務發展。1990年，NACF與所有支行、成員協會的電子銀行網絡鏈接工作全面完成，這是迄今為止最大的韓國銀行網絡。
電子網絡的建立顯著地提高了NACF的運營水平和服務能力。NACF和基層農協雖然是不同的法人，分別獨立核算，但共同使用一個計算機網絡。其銷售供應加工業務、銀行保險信托業務等都實現了全國實時的網絡化管理。在此基礎上，NACF大力發展信用卡業務，使信用卡成為普通的結算工具。通過這種系統化、網絡化的管理，NACF成功地把生產者、供應者和消費者緊密地聯系在一起，做到了資源共享，減少了資源浪費，提高了資源利用效率，降低了成本費用，更好地滿足了消費者需求，提高了市場競爭能力。
當前，我國農村金融工具供給單一、金融服務滯后，難以滿足農村地區經濟發展的需求。因此，加大經營模式創新，推出適合農村地區實際情況的金融產品和服務，對我國涉農金融機構發展和農村地區金融發展具有極為重要的意義。
“以商養農”是涉農金融機構可持續發展的重要手段
長期以來，由于農業信貸領域的低收益和高風險特點，金融機構單純依靠農業信貸難以獲得快速發展，在缺乏政府轉移支付的情況下甚至很難保證自身財務的可持續性。
因此，許多涉農金融機構都選擇將商業性金融作為重點盈利來源，以此促進農業信貸的持續發展。NACF同樣采取了“以商養農”戰略，其農業部門基本保持了收支持平或者微虧的狀態，主要通過積極進入商業性領域來提高自身的盈利能力，而盈利能力的提高又保證了NACF有充足的財力投向農業信貸領域。
從NACF的經驗來看，涉農金融機構在堅持農業信貸業務的同時，積極發展其他非農金融業務，對于保證農業信貸業務正常運行、提高整體抗風險能力以及促進自身可持續發展，都具有非常重要的意義.
中國鄉村發現網轉自：農村金融觀察
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