摘要：基于仁發合作社的個案分析, 發現“仁發模式”自初創以來, 其農業經營方式一直處于轉型發展之中, 突出地表現在, 全面要素激勵機制的建立、內部生產責任制的回歸、農業產業結構的升級和農業經營組織創新等方面, 面臨著不斷提高要素收益率, 保持生產合作穩定性的核心壓力, “仁發模式”的轉型發展是其對壓力的反應。通過分析“仁發模式”的合作參與約束條件, 指出滿足要素主體參與合作的期望效用最低值是由要素市場決定的, 社員退出權和周邊要素市場的有效運轉是“仁發模式”壓力的根源, 也是其轉型發展的動力, 對此, 仁發合作社需要創新經營機制, 提升經營能力, 不斷增強要素報酬率。
一、研究綜述與問題提出
創新農業經營方式, 構建新型農業經營體系, 是當前我國農業發展面臨的重大課題。自黨的十八屆三中全會以來, 各地以合作與聯合為主線, 涌現出許多農業經營方式創新實踐的典型, 受到理論和政策界的關注, 如上海松江區的家庭農場[1]、四川崇州的“農業共營制”[2]、江蘇蘇州的“土地股份合作社和合作農場”[3]以及以克山縣仁發現代農機專業合作社 (下文簡稱“仁發合作社”) 為主的“仁發模式”。“仁發模式”是以社員帶地入社為核心, 以現代農機為載體, 以生產合作為紐帶的[4], 這種模式受到中央高層的重視。“仁發模式”的主體———仁發合作社, 更是作為合作社規范管理的典范, 成為案例研究的焦點, 其盈余分配機制對農民合作社經營績效的影響[5], 合作社理事長李鳳玉的精英行為對合作社的成長作用[6]乃至仁發合作社對農業現代化的促進[7]等研究, 成為深入認識“仁發模式”的主要方面。然而, “仁發模式”是在不斷發展變化的, 將仁發合作社作為“仁發模式”的主體, 從農業經營方式轉變的角度去全面觀察, 特別是系統總結其發展變化特點的研究則鮮有涉及。對此, 本文運用典型個案分析方法, 通過實地訪談, 將仁發合作社作為農業經營主體, 從農業經營方式轉變的角度, 系統梳理“仁發模式”的發展變化及其動因, 可以全面認識合作經營“仁發模式”這個典型。在現狀分析的基礎上, 本文以Mirrlees[8]和Holmstrom and Milgrom[9]的委托代理理論模型為指導, 分析要素主體參與合作的決定方式與合作組織發展的關系, 探析合作組織發展變化與外部要素市場之間的作用機理, 以深入認識“仁發模式”的轉型發展機理, 為培育新型農業經營主體, 構建新型農業經營體系提供借鑒。
本研究表明, 自“仁發模式”被關注以來, 其要素利益聯結機制、內部管理機制、產業結構和組織形式等都發生了重大轉型, 面臨著不斷提高要素收益率, 保持要素生產合作穩定的核心壓力, 而這些壓力的產生, 一方面, 是由于“入社自愿、退社自由”的機制設計, 另一方面, 是因為合作社外部要素市場的有效作用。最后, 本文提出了完善“仁發模式”的思考。
二、“仁發模式”的轉型與發展
“仁發模式”位于黑龍江省齊齊哈爾市克山縣, 克山縣“地多人少”, 農民人均耕地8.05畝, 是我國大豆、馬鈴薯種植的重要產區。2008年黑龍江省出臺了“財政補貼60%、個人自籌40%, 以加快推進千萬元以上農機合作社建設”的支持政策, 李鳳玉等出資850萬元成立資產1 850萬元的仁發現代農機專業合作社, 是“仁發模式”的誘因和發端。仁發合作社在實踐中以土地、資本、勞動等要素聚合為核心, 以經營機制創新為主線的發展變化, 是認識“仁發模式”轉型發展的重點, 具體表現在以下4個方面:
(一) 要素利益聯結機制的轉型:從土地到全要素的激發
不斷完善農機資本與土地、勞動等要素的利益聯結方式, 實施成員“帶地入社、按股分紅”是“仁發模式”建立的核心, 其經歷了3個階段:
第一階段“代耕服務+租地自營”模式的失敗, 核心是大農機的規模不適應。這是“仁發模式”的探索期, 其農業經營模式是“代耕服務+租地自營”。2010年, 合作社一方面以240元/畝的價格租賃1 100畝土地種植大豆, 另一方面利用農機為周邊農戶提供代耕服務。然而, 由于租種的土地不連片, 大機械派不上用場, 還要花錢雇“小四輪”耕種, 種地虧損87萬元。與此同時, 當地農戶習慣使用自有小農機耕種, 大農機作業空間小, 合作社僅靠“秋整地”獲得100萬元。1年下來, 合作社僅獲得13萬純收入, 如果將機器折舊費計算在內, 虧損187萬元。
第二階段“帶地入社, 保底分紅”模式的確立, 核心是土地要素向農機資本的集聚。這是“仁發模式”的確立期, 針對“代耕服務+租地自營”模式面臨的困境, 2011年, 合作社在上級領導的指導下, 以“土地要素向農機資本集聚”為目標, 采用“帶地入社, 保底分紅”為核心的利益聯結機制。新機制包括, 一是提高土地入社保底價格, 以350元/畝作為保底分紅 (高出當地每畝土地流轉價格110元) ;二是社員權利和義務平等, 年終盈余按入社資金等比例分紅;三是國家補貼資金產生的盈余按成員平均分配;四是按可分配盈余的50%提取公積金;五是重大事項決策, 一人一票, 民主管理;六是入社自愿、退社自由。新的利益聯結機制主要體現在合作社的盈余分配中, 以2011年為例, 其盈余分配流程如圖1所示, 首先, 兌付入社土地保底金525萬元;然后, 將剩余817萬元盈余中的50%作為公積金計入成員賬戶;最后, 408.6萬元待分配盈余, 每元資產分紅0.312元, 按國投資產、入社土地折資額、入社現金和2010年未分配利潤等按比例分配給所有權主體, 具體如圖1所示。
新的經營機制有效破解了經營土地規模不足, 農機資本與土地要素比例失調的問題, 合作社經營取得巨大成效。一方面, 發揮了大農機的技術優勢, 提高了土地產出。合作社玉米生產采用110公分“大壟雙行技術”、馬鈴薯生產采用85公分“大壟單行密植技術”、大豆采用110公分“大壟三行技術”, 并同時采用測土配方施肥、全程機械化等先進技術, 使玉米畝產增加120公斤、馬鈴薯增產1 500公斤, 農作物總體增產10%~15%。另一方面, 新的利益機制提高了農戶帶地入社積極性, 2011~2012年, 仁發合作社新增社員908戶, 入社土地3萬畝, 經營收入和盈余實現了“翻番”, 畝均分紅超過700元。至此, 一個后來廣受到社會關注的“仁發模式”獲得成功, 具體如表1。
第三階段“取消土地保底, 按股分紅”, 核心是全面激發土地、資本和勞動的活力。“土地保底+二次分紅”的利益聯結機制彌補了仁發合作社土地要素的不足, 激發了農機資本、技術的活力, 取得了巨大成效, 但仍存在兩個主要缺陷, 一是經營風險由7戶原始股東承擔, 但沒有相應補償;二是管理人員的勞動貢獻未能得到體現, 這些勞動直接影響合作社的產出。對此, 2013年仁發合作社修改了盈余分配方案, 在新的分配方案中, 一是將總盈余的3%作為管理人員的工資;二是根據《中華人民共和國農民專業合作社法》盈余分配辦法, 視土地為社員與合作社的交易量, 合作社交易量與資金的盈余分配比例不低于6:4, 2013年合作社盈余分配流程如圖2所示。2013年以后仁發合作社不再提取公積金。新的分配機制全面激發了土地、資本和勞動的活力, 到2014年仁發合作社社員和土地入社數量達到現有水平, 具體如表2。
(二) 內部生產管理機制的轉型:生產承包責任制的回歸
在聯合與合作的基礎上, 建立多種形式的“包干”責任制, 是“仁發模式”內部經營管理機制轉型的重點, 主要集中在:
1. 土地目標化承包管理:從“大幫哄”到分片承包
2013年以前, 仁發合作社的農業生產活動主要由理事長帶領雇工勞動, 呈現人民公社生產隊的特征, 監督費用高, 用理事長的話說“累的夠嗆”。2013年合作社將承包責任制引入土地的經營管理, 5萬畝入社土地被分為22個集中連片區域, 每個區域指定一名承包者, 也叫“片長”, 實行土地經營目標化管理責任制, 具體為:一是以畝為單位分作物統一核算、下撥種子、化肥、農藥等物資, 由“片長”或機耕隊領取, 并簽字計入“片長”專用賬戶, 作為農資核算依據。二是由“片長”負責監督管理機耕隊作業質量, 對農機手作業質量實行“簽字認可制度”, 只有經“片長”簽字認定合格的農機作業, 才能按照合作社標準, 計入“片長”成本和機手作業量。三是在“片長”保證將所管地塊農產品產出全部交給合作社的前提下, 2013年對“片長”實行“保底+超產分紅”分配辦法, 獲得3萬元保底工資和超產10%的收入;為進一步增強“片長”增收激勵, 2014年改為由合作社統一核算本社同類作物平均常產標準, 作為“片長”保底產量, 超出常產部分, 除上繳合作社10%的管理費外, 全部收益歸“片長”所有。土地經營目標化管理責任制, 調動了員工積極性, 降低了監管成本, 提高了管理效率。
2. 農機精細化管理:從駕駛員核算到單車核算
2013年以前, 仁發合作社的農機管理主要體現在對駕駛員的激勵上, 采用“保底+超額作業獎勵 (不足懲罰) ”的制度, 核心條款是根據車輛馬力大小確定保底作業量, 在保底作業量內, 駕駛員每畝獲得1.2元工資, 超過保底作業量的, 每畝1.4元, 低于保底作業量的每畝1元。2013年后, 仁發合作社采用農機“單車核算”管理辦法, 推行“五定一獎懲”承包責任制, 即:定人員、定機具、定任務、定油耗、定報酬;維修和油耗節約歸己, 完成工作指標, 合作社頒發綜合獎, 否則予以處罰。核算方式的改變提高了農機手節本增效的積極性, 由表3可以看出, 2014年以后合作社農機作業利潤率從13%提高到38%。
表3 仁發農機合作社農機作業收益一覽表
在對土地和農機實施精細化承包管理的同時, 承包責任制也被應用到新的資產項目上。合作社對2015年建設完成的兩座玉米烘干塔也實行承包責任制度, 以每噸4.5元的標準將烘干作業承包給個人管理, 每年為合作社增收150萬元。
(三) 農業產業結構的升級轉型:向種植結構和品質要效益
適應需求變化, 調整種植結構, 推進產業升級, 增加土地收益, 是“仁發模式”轉型的重要表現。
針對2015年以來玉米價格下跌、賣難形勢, 仁發合作社主動調整農業結構, 總體思路是向綠色上調、向有機上調、向特色高效作物上調, 走品牌化經營道路。具體為:一是調整種植結構。2015年以來, 仁發合作社農業結構調整呈現“一壓三增”, 即壓玉米, 增馬鈴薯、大豆和經濟作物的特點。合作社玉米種植面積下降了60.71%, 其中籽粒玉米下降66.07%, 而大豆種植面積卻增加了51.43%, 具體如表4所示。二是調優產品結構。積極發展綠色有機產品, 逐步改良土壤、提升質量, 完成歐盟認證有機地塊6 800畝;2015年種植有機大豆1 000畝, 2016年種植有機大豆6 450畝, 到2018年底將擁有有機認證地塊1.5萬畝, 占入社面積的26.78%, 仁發合作社歷年種植作物品種及占比, 如表4所示。三是走品牌化道路。打造了“仁發綠色莊園”品牌, 組建了“仁發特賣”網絡營銷平臺, 推進有機產品電商銷售。有機產品為合作社帶來了極高的經濟回報, 以大豆為例, 普通大豆畝利潤為100元, 而有機大豆畝利潤可達1 200元, 是普通大豆的12倍。
(四) 農業經營組織形式的轉型:合作社入股建立公司企業
將合作社與公司企業治理機制融合, 延伸產業鏈, 提高產品附加值, 是“仁發模式”組織化轉型的方向。
2015年以后, 仁發合作社經營范圍由種植向加工延伸, “仁發模式”的經營組織形式也隨之轉變。2015年仁發合作社聯合當地7家千萬元級農業合作社共同出資4 000萬元, 建立了仁發農業發展有限責任公司, 其中, 仁發合作社占股51%。農業公司圍繞加工馬鈴薯、甜玉米等延伸產業鏈, 以產業功能模塊為基礎, 采用總分公司的組織架構成立了4家分公司, 開展產業化經營, 具體如圖3。
綜上, “仁發模式”轉型的核心是動力機制的轉換, 分為3個階段, 第一階段是集聚土地要素, 利用先進農機, 獲取土地規模經濟, 這是“仁發模式”的奠定期, 體現在要素利益聯結機制和內部管理機制的轉變;第二階段是發揮合作社經營才能, 獲取產業升級利潤, 這是“仁發模式”的結構轉換期, 集中體現在種植結構的調整;第三階段是開展產業化經營, 延伸產業鏈, 獲取產業附加值, 是“仁發模式”的擴張期, 表現在農業組織形式升級。
三、“仁發模式”的壓力和挑戰
以農業合作社為主體的“仁發模式”, 充分體現了資本、機械化技術塑造農業經營方式的動力, 體現了經營知識能力對農業專業化的提升, 其多元化的利益聯結機制和多元化產業化的經營方式, 讓“仁發模式”在探索農業經營方式的道路上閃耀著光芒, 然而, 從運行機制和發展過程來看, “仁發模式”發展仍然面臨一些重大挑戰。
(一) 維持土地合作的壓力:入社土地的高分紅
農戶“帶地入社、按股分紅”, 是“仁發模式”的基礎。社員向合作社轉移土地經營權, 按土地份額獲取合作經營剩余, 是“仁發模式”的基本運行機制, 然而, 社員對土地股權 (份額) 收益的追求是有“底線”的, 那就是必須高于、起碼要等于當地土地流轉的價格, 否則“退社自由”原則就會發揮作用, 動搖“仁發模式”根基。事實上, 在2013年取消土地保底收益后, 仁發合作社的入社土地盈余分配就參考了當地大戶的土地經營收益, 以不低于大戶土地收益為入社土地分紅的基本標準, 同時, 合理調整資金股份收益率, 進而確定入社土地的最終分配比例, 仁發合作社歷年土地盈余分配比例如表2所示, 即, 土地與資本的盈余分配比例不是事先確定的, 而是參考土地市場價格后確定的, 說明土地流轉市場對“仁發模式”的影響。2015年以來, 受玉米價格低迷影響, 仁發合作社入社土地與周邊非入社土地的畝均收益差距正在以年均100元以上的幅度不斷縮小, 具體如表5所示。因此, 不斷提升土地分紅收益, 維系土地合作, 是“仁發模式”面臨的重要壓力。
(二) 保持經營規模適度的壓力:經營土地規模過大
發揮大型農機具技術優勢, 獲取土地規模經濟, 是“仁發模式”的主要動力。追求利潤最大化是理性經濟主體的自然選擇, 合作社在追求利潤最大化的過程中, 必然以土地的邊際產出與邊際成本進行相等 (MP=MC) 作為土地規模決策的依據, 而不是以單位土地的平均成本最低, 即規模經濟最優作為決策標準。因此, 在農產品市場價格波動的情況下, 必然存在土地經營規模與最優技術經濟規模的偏離, 對需要保持高分紅收益的入社土地來說, 根據市場變化及時調整土地面積成為“仁發模式”高效運行的重要挑戰。2015年以來, 玉米價格下跌, 對仁發合作社產生了巨大沖擊, 合作社邊緣土地成本過高問題凸顯, 但是在“盈余平等分配”的機制下, 優化調整土地面積面臨剛性約束。盡管2014年以后, 仁發合作社停止招募新社員, 并將入社土地穩定在5.4萬畝, 合作社入社土地和成員數量如表6所示, 然而, 如理事長李鳳玉所說:“實際上, 合作社土地經營規模不應該超過2萬畝;規模過大, 難以管理, 分紅壓力太大。”因此, 在社員權利義務平等的條件下, 如何通過調整土地規模, 實現土地的適度規模經營, 是“仁發模式”面臨的挑戰。
(三) 確保農地管理后繼有人的壓力:后備“片長”的斷代
“片長”制度是“仁發模式”農地高效管理的基礎, 一定數量和質量的“片長”群體, 是“仁發模式”可持續的保障。當前仁發合作社的5.4萬畝耕地, 主要是由22個“片長”負責, 這些“片長”是農地管理的負責人, 是農地經營核算的基本單位, 是“仁發模式”農地經營的基礎單元, 具有基礎地位。現在“仁發模式”中的“片長”全部是原來各村村長或村民小組的組長, 他們長期從事農業生產, 能按合作社要求進行農田管理;他們在當地有極高的威望, 能利用人格魅力, 防止村民對農產品的偷盜, 能維持“仁發模式”農地經營的有效運轉。合作社為了保持“片長”職位的吸引力, 采取了以高于當地年務工工資的標準, 劃定管理面積的做法, 以期“片長”職位有吸引力, 不斷有“片長”參與合作。然而, 目前這些“片長”最大的已經50多歲, 在崗時間最多能維持5年, 在村里的年輕人都外出打工的情況下, 如何創新農地管理激勵機制, 吸引年輕“片長”回來務農, 解決未來誰來“管地”問題, 是“仁發模式”面臨的重大命題。
(四) 穩定獲得財政資金的壓力:財政資金的“斷奶”
財政資金的支持和引導是“仁發模式”興起與發展的重要支撐。從2009年李鳳玉等7人利用黑龍江省“千萬元級合作社”支持資金1 000萬元起, 仁發合作社還先后獲得了高標準農田建設資金2 193萬元, 東北黑土地保護資金1 280萬元, 農業綜合開發68臺套的馬鈴薯全程機械化作業機具合計4 100萬, 水利部門45眼配套機井500萬元, 扶貧項目帶動資金1 300萬元, 三產融合發展資金500萬元, 農業互聯網+基地建設資金100萬, 合計1.10億元。財政支持資金降低了合作社的生產成本, 提高了合作社的經營收益和入社土地分紅水平, 增強了社員與合作社聯結的穩定性, 如表7所示, 國投資金分紅已成為社員重要的收入來源。然而, 財政項目支持資金存在極大的不穩定性, 以2011~2012年的土地分紅為例, 若取消國投資金盈余分紅, 仁發合作社入社土地與非入社土地的收益差距將分別縮小35%和30%。
綜上, “仁發模式”面臨的壓力主要是確保生產要素聯合與合作的穩定性和持續性, 即合作社必須滿足土地、資本和勞動等要素主體對要素報酬的期望, 否則要素主體就會退出合作或者一開始就不參與合作。滿足要素主體參與合作的期望報酬, 不斷改進合作經營管理機制, 最終體現為合作社轉型發展的各項措施和表現, 這是“仁發模式”轉型發展的內在邏輯。在“仁發模式”中, 要素主體參加生產合作的要求, 與Mirrlees等[8]提出的“委托-代理理論模型”中委托人的參與約束條件 (IR) 相一致, 即要同時滿足參與約束和激勵相容。
四、“仁發模式”發展壓力與轉型的理論分析
利用“委托-代理理論模型”參與條件 (IR) 的分析框架, 研究各要素主體參與生產合作的期望報酬的決定方式和作用機理, 是深入分析“仁發模式”壓力來源和轉型發展關系的重要途徑, 也是更好突破壓力的理論基礎。
(一) 有效的外部要素市場是“仁發模式”轉型的主要壓力來源
通過分析“仁發模式”壓力可知, 合作社外部要素市場對土地、資金和勞動力等要素的有效定價, 決定著要素主體對參與聯合生產要素的最低期望報酬, 合作社對每單位生產要素的報酬支付大于或等于要素市場價格, 是維持要素合作的最低條件。
要素市場對“仁發模式”發展的影響主要表現在兩個方面:一方面, 外部要素市場的有效定價, 大大降低了入社土地、資本、勞動等要素所有者對合作社生產經營活動的監督計量費用, 成為要素所有者對合作社經營主體監督的有效手段。若合作組織內部要素報酬低于外部市場交易報酬, 合作經營就面臨解體風險, 這激勵著以資本所有者為主的合作社管理層, 調整升級產業結構, 延伸產業鏈, 實施產業化經營等, 不斷增加土地、勞動等要素的分紅和報酬, 將外部壓力內部化, 成為“仁發模式”轉型的核心動力, 這與林毅夫[10]對集體化時期生產隊組織方式轉型為家庭生產責任制的分析有異曲同工之妙。另一方面, 外部要素市場定價也大大降低了合作社對勞動、資本、土地等要素經營活動效果的監督計量, 為合作社實施各種形式的內部生產責任制提供了有效依據。外部要素市場的存在確保了合作社對各要素的合理定價, 降低了其通過各種形式的“內部生產責任制”定價計量及監督的扭曲, 提高了內部監督的有效性, 成為“仁發模式”內部機制轉型的動力。通過分析可知, 合作社外部要素市場的有效作用是“仁發模式”體制機制轉型的動因, 這與Alchian和Demsetz[11]就交易費用對經濟組織形式選擇的作用機理相一致。
(二) “入社資源、退社自由”是外部壓力傳導的通道機制
“仁發模式”轉型發展及面臨的挑戰壓力, 主要是由于區域要素市場的有效作用, 而區域要素市場的有效作用, 在于要素主體擁有自由交易權, 要素能在不同的生產主體間自由流動。因此, 在仁發合作社沒有形成對當地要素市場壟斷的條件下, 要素市場對合作社經營的有效性取決于土地入社成員、資本以及勞動力等擁有“入社自愿、退社自由”的自由選擇權和退出權。“入社自愿、退社自由”的機制設計, 使要素市場成為評價合作社發展的基礎標桿, 讓要素主體獲取市場報酬的期望成為合作社面臨的現實壓力, 最終轉化為合作社的經營機制創新和經營能力的提高, 進而推動著合作社的轉型發展。因此, 保障要素主體自由交易權能, 培育多元農業經營主體, 確保要素市場有效運轉, 對于新型農業經營體系健康運轉有重要政策意義。
五、完善“仁發模式”的幾點思考
從“仁發模式”的轉型發展來看, 適應市場變化, 提高經營水平, 不斷增強要素的報酬率, 既是合作社面臨的壓力, 也是合作社發展的動力, 關鍵在于不斷創新經營體制機制, 核心在于充分保障社員退出權, 有效發揮要素市場的作用, 其壓力緩解可能的方案有:
一是創新土地流轉方式, 采用多樣化復合式的土地契約聯結方式。推動合作社土地要素聯結方式由單一的“入股”方式, 向采用入股、“保底+分紅”和租賃等多元化土地流轉方式相結合的復合式農地合約結構轉變。以農機資本決定的技術經濟最優規模為合作社土地入股面積, 并保持相對穩定;以土地租賃作為應對市場波動的主要調整方式, 以“保底+分紅”土地面積為應對市場波動的次選, 通過建立合作社與土地要素所有者松緊適度的合作關系, 形成階梯式的土地成本調整方式, 化解市場波動對合作社的成本壓力, 降低土地成本。
二是加強內部組織管理, 強化生產責任制提高經營管理水平。要在“合”的基礎上, 做好“分”的文章, 沒有“分片”, 沒有“承包”, 就沒有“責任”, 在合作社內部推行生產責任制, 有利于增強勞動者的責任心, 提高積極性, 這是在仁發合作社內部管理機制轉型中已得到證明的有效措施, 需要不斷完善。此外, 合作社不僅要完善生產責任制的建設, 而且要推動合作社生產活動的組織創新, 以社會化服務為重點, 推動農地經營專業化, 探索“合作社+家庭農場”的組織模式, 降低土地和資本的監督成本及交易風險。
三是強化經營組織創新, 發揮多元經營優勢提高產業附加值。開展產前產后服務, 實施多元化經營, 是發揮合作社專業化經營能力的重要渠道, 也是合作社經營的優勢所在。除獲取土地規模效益外, 仁發合作社要不斷發揮多種經營優勢, 增加產前產后收益比重, 以經營效益彌補和提升土地、資本、勞動等要素報酬, 是增強“仁發模式”穩定性, 實現可持續的重要方面。因此, 引進和培育產業化經營的資本和人才, 延伸產業鏈, 在合作經營基礎上, 拓展農業經營的組織形式, 以公司企業等形式獲取產業附加值, 將是“仁發模式”未來成長的重要方向。
中國鄉村發現網轉自：當代經濟管理2018年02期
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