現代社會的目標是走向工業化、城市化，在此走向下形成的全球貿易自由化，勢必擠壓所有國家的農業產出和農民的農業收入，各國的農民都不得不進城，從事非農行業賺取收入以敷家用。在這種狀態下，從農業社會向工業社會轉型的早期走來的農協，無論韓國、日本還是中國臺灣地區，在新形勢下如何可持續，如何保障農民群體的權益，都面臨前所未有的巨大挑戰。
面對普世挑戰，韓國農協交出了自己獨特的答卷，盡管時間還短，實踐尚未作出完整的結論，未到全面評說的時機。不過，為了傳遞重要信息，我以為很有必要將我所看到、聽到和想到的介紹給中國同行，以期對中國的三農改革有所啟迪。
2016年11月10日至15日，我（楊團）應韓國協同組合學會會長、中源大學校副校長金斗年教授的邀請參加韓國協同組合學會（秋季）年會，并事先規劃好要利用在韓逗留期間，順訪韓國農協中央會和基層農協，了解他們近年的綜合改革狀況。這是繼2012年之后，我第二次系統地訪問韓國農協。金斗年教授有在韓國農協中央會任職十數年的經歷，還曾在日本農協進修，后轉向學術研究，有他全程陪同和講解，以及他特邀的韓國農協中央會海外部李旭先生——復旦大學法律系韓國留學生和中源大學中國博士留學生劉蕊做翻譯，并應我的要求提供各種資料和回答我所有的問題。顯然，這讓我的此行十分圓滿。我當必須將此行的收獲完整記錄并糾正以往調研中的錯漏，以回報韓國朋友誠摯幫助中國學者深入研究韓國農協的這份情誼。
一、韓國農協的演進歷程
韓國農協緣起于20世紀初的朝鮮，1907-1948年是韓國農協“前史”階段，也是日本占領時期，金融和產業組合均在1907和1926年依法設立，由地方政府許可，虧空由國庫補貼。民間自發的組合也有成立[3]。總體而言，組合小而分散、多頭競爭、業務摩擦、重復征費。1920年，政府設立了分郡、道、中央三級的訓示農會體系以統合整理各類產業團體業務，主要做農業指導,獎勵,設施運營，但也做肥料與生活用品供給等，與產業組合功能重合。
直到韓國獨立，農民合作組織體系的系統規劃和設計才提上日程。
自1948年到1973年，整整四分之一世紀，是韓國農協從設計到完成體系建構的基礎時期。而這25年間，又分為13年的政策爭論期和12年的政策落地期。
1948-1961年，是農協方向的確立期。在是否設立綜合農協上，政府的部門爭論不休。韓國農林部、財政部多次提出各自的方案。農林部提出綜合農協案，財政部提出專業農協案，兩案都同意在農協之外設立農業銀行。1957年，專業農協和農業銀行作為兩個獨立法案得以通過。但是，法律實施后發現專業農協沒有資金支持農民，買種子、化肥等各項農事都要依靠政府出資，事業發展困窘不堪。
1961年樸正熙政府上臺，重立了農協法，下令取消農業銀行獨立法人資格，并入農協中央會，有了城市金融賺得的商業利潤的支持，鄉村的農協事業發展有了資本。
1961年設立的農協被韓國人稱為新農協也稱綜合農協，其綜合的含義即信用與經濟事業兼營。當時的農協法規定，農協中央會會長和基層農協組合長要由政府直接任命，農協就是政府農業政策的支撐。
1961-1973年的12年，是韓國農協體系構建期。具體表現在里洞（村）農協向邑面（鄉鎮）農協的合并和各項綜合業務的開展。1961年，韓國農協的基層組織全部設在里洞（村），共21,042個，每個組合平均82人，而且只是農業專業合作，大都沒有合作金融業務。經過兩次合并運動，到1973年，在邑、面（鄉鎮）設立了1549個綜合性協同組合，每個組合的成員上升到1331名，擴大了145倍，而且開始建立合作金融業務，從而奠定了以邑面農協為綜合性農民合作組織的基礎。這些邑面農協正式成為韓國的基層農協，也稱地域農協。1969年，韓國中央會合作金融業務示范工程率先在150家基層農協開始，1976年在全國所有基層農協推開。此后，韓國的基層農協全面穩定發展，政府隨之將農業政策的各項資金，肥料、農藥、農機等等事業統統移交給農協直接去辦，韓國農協進入大發展時代。這一時期也就是韓國新村運動時期，農協協助政府在基層推動新村運動，起到了極為重要的作用。據統計，1972年比1969年，每個基層農協的事業量增長了20.3倍,社員利用量增長3.9倍,組合的出資金增長3.6倍,職員人數增長1.9倍,設施投資額增長3.4倍。
經歷了13年的政策選擇沒和12年艱辛的組織工作，四分之一世紀的努力，韓國農協的整體結構終于塵埃落定。這段歷史，被金斗年教授稱為韓國綜合農協誕生前的陣痛。
1974-1988年，韓國農協進入組織改編及事業成長的階段。早期的農協分為三層，頂層是中央會，底層是基層的地域農協，中間是郡市農協。但是基層農協與市郡農協業務重復且情況越來越嚴重，1980年農協中央會決定，廢除市郡農協，將其編入中央會市郡分部，形成維系至今的基層農協和中央會兩層結構。這一時期也正是韓國國家經濟和信用高速成長期，此后其成長比率的差距才逐步拉開。2000年以后成長減速進入成熟期。據統計，1970到1980的十年間，韓國農協經濟事業和存款、貸款的增長率分別高達37%、35.2%和31.8%，而到2000至2010年，這列數據分別下降到7.2%，9.2%和10.4%。
1989-1999年，是韓國政治改革時期，民主化浪潮也波及農協。1988年末農協法修正，實現農協民主化與自律經營，基層農協的組合長與中央會的會長都不再由政府任命，而是從會員代表中直選。法律也終止了中央會必須向政府上報事業計劃及收支預算，以及基層農協必須受當地政府管轄的相關規定。延至今日，韓國農協的這個政治改革仍然是其他方面綜合改革的基礎。2016年3月，從韓國南部一個優秀的基層農協組合長競選上中央會會長的金炳沅，上任伊始，就開始了對中央會從理念到組織的改革。
這一時期還是農協應對市場開放的時期。農協擴充了事業范圍，專業組合也被允許兼營信用事業，擴大了準組合員的資格，凡是在本地域居住者，都可申請加入農協。農協還組織了反對大米進口的運動、身土不二運動、農都不二運動等等。1994年，韓國頒發了農漁村發展政策，農協中央會是該政策實施的主要推手。中央會不僅將信用和經濟作為獨立核算的事業部進行組織設置，繼續推進地域農協的合并，還向流通領域大舉進軍。農協流通(1995),良才洞,倉洞,清州物流中心(1998),首都圈糧谷市場總部(1998),器興物流中心(1998)等農協投資的大型流通設施全是在這個時期建立的。
進入20世紀90年代的韓國，已經實現了農業現代化，尤其有機農業達到世界先進水平[4]。但是城鄉居民收入水平的比率從幾乎相等到差距逐漸拉大。1980年，兩者的比率是1:0.96，2015年則為1:0.64[5]。這是幾乎所有國家為實現現代化走工業化、城鎮化道路的必然結果。日本和中國臺灣也是如此。不過，韓國的這個比率仍然比美國和歐洲國家要好得多。
自2000年以來，農協面向國際競爭進行新的改革和調整。這首先是全球化大格局下的必然。韓國加入WTO之后，與世界各農業大國均簽訂了貿易自由協定（FTA），進口農產品替代國內農產品的壓力越來越大。一國農業自治的局面結束了，國家政策保護下的農政資源從農協一口進出的格局也隨之瓦解，政府的支持減少了，韓國農協面臨與國內外公司激烈競爭的新局面。要生存和發展，就必須提升自己的經濟競爭力，在城鄉格局改變、鄉村人口銳減、糧食耕作農戶轉型的新態勢下，還必須考慮如何滿足和農協會員的需求和保護他們的利益。
2000年，韓國農協將曾經分離出去的畜產協會和人參協會重新并入農協中央會，2001年出臺了改善農協事業的相關法律，設立了合作金融存款者保護基金。以適時糾錯措施改善基層農協的事業和組織結構，促進基層農協會員投入資金支持農協，會員資金占基層農協總資本的比例，從2001年的4.20%提升到2010年的8.12%。各地農協的事業均以組合員實際利益為中心，以共同計算制、聯合事業團等措施，努力提高農協的市場占有率，這些努力被稱為基層農協再立基礎結構的新農協運動。運動中農協開展了現場革新，基層農協與農民之間持續討論、充分溝通后采取共同行動，建立了創新的直營與加工機構，以及聯合事業團、共同事業法人，樹立農協品牌，取得矚目成效。聯合銷售業自2001的114億韓元發展到到2013年的1兆 5,943億韓元，12年成長了138倍。
面對農協信用事業安于現狀，經濟事業專門化要求強烈，農協之外的各類組合蓬勃發展，農協內部基層組織效率偏低，之間無序競爭，農民缺乏主人翁意識等等問題，強化農協的主體性，實施新的差異化戰略成為改革的重點。
經過多年醞釀，韓國農協厚積薄發，終于在2012年3月作出綜合改革的決定，大刀闊斧地設立了金融和經濟事業兩大全資控股公司，形成農協中央會與這兩個控股公司三家獨立法人的新格局。見下圖：
圖1 韓國農協組織及事業結構圖
該圖簡要勾勒了韓國農協目前的組織結構及出資結構。1132個基層農協是由230萬名農民在所在的邑面（相當于中國鄉鎮一級）出資設立的，總出資額達8.9兆韓元。韓國農協中央會由1132個基層農協出資設立，總出資額達4.7兆韓元。農協中央會內部分為教育支援、農業經濟、畜產經濟和合作金融四大部門，外部設有百分之百控股設立的金融和經濟兩大控股公司。這兩大公司均下設多家子公司。農協中央會對這兩大公司分別出資16.1兆韓元和3.3兆韓元。兩大公司均以名稱使用費名義，每年將合同規定比例的資金返還給中央會。
至2015年末，韓國農協中央會總資產為1257萬億韓元（折人民幣74316億元），稅后利潤2797億韓元（折人民幣16.54億元）。農協會員230萬人，準會員1694萬人，是農民會員的7倍。[7]不過，利潤額尚未計入兩大控股公司上交的名稱使用費。
二、2012年以來的結構性變革
如上所述，韓國農協的改革貫穿整個成長歷程。不過，2012年的改革與以往很不相同，是一場非常徹底的組織結構變革。
這場變革的目的是要再造韓國農協。原有的農協體系被一分為三：農協中央會、農協金融控股公司、農協經濟控股公司。不過，一分為三并非三足鼎立，而是力圖打造以中央會為頭腦和身體、以金融控股公司[8]和經濟控股公司為兩翼的一只大鵬鳥。
筆者之所以得出這樣的判斷，理由有四。
一是股權結構，農協中央會是這兩個公司的唯一股東。2012年3月2日，韓國農協中央會出資17兆1846億韓元和1兆7551億韓元分別設立了農協金融控股公司和農協經濟控股公司。
二是分配制度。由于全資控股，所以這兩個公司都必須向農協中央會繳納名稱使用費[9]。使用費的費率以銷售額為基礎確定，每年比率不同。例如，2013年，農協金融控股公司的總資產254.5兆韓元，總資本17.7兆元，向農協中央會繳納名稱使用費4535億韓元（折人民幣26.8億元），實現利潤2930億韓元（折人民幣17.32億元）。[10]這樣一來，全資控股的公司必須在市場競爭中力拔頭籌，才能在首先完成中央會任務的同時給公司的發展留足空間。而中央會則在放給控股公司獨立經營管理權的同時得到來自其獨立經營和改善經營的可靠、穩定的資金，用于支持三農事業。
三是堅持合作制。韓國農協之所以作出將金融和經濟兩大主營業務從農協中央會獨立出去成立公司法人的決定，從根本上是期冀在全球經濟殘酷競爭的年代，以法定機構大幅度、大跨步參與市場競爭為手段，增強維護農民經濟權和社會權的經濟實力。因此，改革要求各公司要以支持農協和農民為本，讓農協和農民更好更多地使用和利用公司設施，經濟控股公司及其子公司的利潤要按照農協成員的交易額進行顧惠分配。
四是改革規劃為達至長期目標以五年為期。從2012開始，于2017年完成。2012年3月改革始點時就宣布，農協金融控股公司當年到位，而農協經濟控股公司要5年到位。這是因為該公司從附屬于中央會到成為一個獨立法人，不只是進行登記注冊那么簡單，必須完成原屬中央會的十幾個經濟企業改變隸屬、成為經濟控股公司下設子公司獨立法人的任務。這涉及到這些企業的股份、管理、人員乃至于基層農協和農民的關系調整。還有，中央會的組織結構也要進行大規模改革和調整。改革前，由于這兩大公司沒有分離出去，農協系統的職員差不多約10萬人，中央會系統1.8萬多人。到2016年上半年，經過改革，中央會系統的職員降到2473人，加上地域農協職員62373人，金融控股和經濟控股公司的職員分別為17946人和5318人，加上中央會直屬子公司（教育支援有關子公司）717人，共有23949人。全農協系統共有88792人。
改革后的韓國中央會，在性質上繼續沿襲農協法規定的特定法人社團的地位，不僅維系，其地位還有明顯的加強。
根據韓國農業協同組合法，韓國農協設立的目的，是為了“提高農民的經濟、社會、文化上的地位，為農民的生活質量的提高以及國民經濟的均衡發展做出貢獻”。以四條組織特征支持目的實現：第一，是農民的自主合作組織；第二，是由農民組合員出資，以民主方式運營的非營利特殊法人；第三，是經營經濟事業、金融事業、教育支援事業的綜合農協；第四，是政府的農政搭檔：農產品供求穩定事業，農業政策資金貸款等。
將原屬農協合作體系的金融和經濟兩大系統分離出去，成為商業性質的獨立法人，如何能加強農協合作體系？我以為其中的關鍵，是要破解農協以農民成員的利益最大化與公司制以工商業利潤最大化之間的沖突。2012改革最重要的目標，是為中間體而強化兩翼，農協中央會才是堅不可摧的中間體。為加強中間體，農協中央會改組內部組織結構，刪繁就簡，突出核心部門，突出教育支援事業，突出農產品流通體制改革。尤其成立經濟控股公司是動了大手術的。原屬農協中央會的農業經濟和畜牧業經濟及其附帶事業從中央會徹底分離出來，就是為了支持相對于金融事業偏弱的農畜產品銷售事業，強化其銷售事業的效率，甚至為此還提出過建設“銷售型”農協的口號。
2016年3月，新任韓國農協中央會的會長金炳沅上任以來，勾畫2020農協發展藍圖，提出新的發展目標。即“農協不僅要生產具有高附加值的安全農產品，改善農畜產品的流通結構，還要以顧客感動為基礎，為打造最具競爭力的農協金融不斷進行創新和改革。農協作為農業、農村的堅強后盾，為了農民和消費者的共生發展以及農村和城市的均衡成長而不懈努力”。其新的口號是，打造出令“300萬農民開心”的農業、“受到5000萬國民信賴的”的農協，實現“作為國民的農協，向農民的幸福邁進”的使命，“懷著農心、走近農民、接近國民”的實踐路線，以及“農心（開朗的農協人）、現場（歡笑的農民）、共鳴（共享的國民）的核心價值。
三、農產品流通領域的新動向
韓國的農產品銷售長期受到進口農產品和國內資本農產品營銷兩頭的擠壓，所以下決心設置農協自己的系統化農畜產品流通體系。這個體系的支撐就是農協經濟控股公司。
農協經濟控股公司下設16個子公司，其中在各地的農產品流通公司共6個，分別是農協HANARO流通、農協流通、農協忠北流通，農協大田流通、農協釜山慶南流通和農協糧食，2017年計劃將前5家流通公司合并為一家。5個農資公司，分別是南海化學、農協Chemical、農協Agro、農協土愛、農友BIO。3個制造業，農協紅參、農協飼料、農協牧牛村。2個貿易物流，農協物流和NH貿易。其中，農協HANARO流通和農協糧食都是2015年新建的大規模流通企業，由農協經濟控股公司分別投資6125億韓元和200億韓元全資控股。
最近數年，韓國農協花大氣力對全國物流和產地流通、銷售地流通做規劃布局并進行大中小配套建設，建成了統一物流、統一銷售窗口甚至可以銷定產為導向的全國農產品流通體系，大大節約了農產品流通費用，為農民爭取農業收益的最大化提供了基本服務。
圖2 農畜產品大流通體系
從上圖看，韓國農畜產品的營銷，在農民與市場之間有兩個中間主體，一個是基層農協，它是農民與農協經濟控股公司的中間主體，另一個是農協經濟控股公司及其子公司，它們通過支持基層農協，打通了橫亙在農民與市場之間的各種障礙，形成直通車。基層農協收購成員生產的農畜產品，可以自行銷售，也可委托經濟控股公司以及子公司出售。而經濟控股公司以及子公司的重點是給全國的流通體系布局，將大中小各類的流通業態主體連成網絡。
大型流通業態分為產地流通和消費地流通，每個基層農協都設有小規模的流通中心，但是由于沒有規模化的產量，產品化率也低，所以缺乏競爭力。農協中央會就建設大規模的流通中心，市郡支部建立中等規模的流通中心，與基層農協的小規模流通連起來，由基層農協選擇將農產品運到哪里去集中銷售。這種大中小配套的農產品流通體系最契合農民的需要。
在產地流通方面，農協以共選發貨會為中心構建產地生產者組織。農協與農民簽訂合同，自生產至出售因農協為主導，進行共同計算，至2013年末，共選發貨會在全國達1804個，參與農戶60853戶，手續費收入422億韓元。共選發貨通過農產品的規模化和專業化節約流通費用，推動了聯合銷售。2015年，59個市郡聯合事業團、47個地域農協共同事業法人等106個機構的聯合市場銷售額高達2.0927萬億韓元。其次，改善以往設立的農產品產地流通中心，通過聯合發貨、聯合甄選、聯合計算節約流通費用，創造附加價值，截至2015年，全國共設有347個產地流通中心。三是設立糧食綜合處理場，通過節省糧食收獲后的勞動力費用和防止糧食損失以節約生產費用的方式緩解決大米生產農戶勞動力短缺。
消費地流通主要是農協直營賣場和網絡購物中心即農協e超市。以直接交易以壓縮流通費用，形成零售流通市場這一未來的重要渠道。農協在引導“生產者可高價出售、消費者可低價購買”的流通觀的同時，竭力提升顧客服務水平。
在批發事業方面，農協在全國布局，構建農產品物流的全方位、網絡化體系，所建立的安城農食品物流中心，不僅有物流和儲藏功能，還有小包裝和預加工，面向便利店、餐飲企業、生鮮超市和外部流通企業拓展銷路。為引領農產品的大規模銷售和公平交易，農協經濟控股公司與地域農協還分別經營了12個和70個農產品聯合市場，通過拍賣、招標、定價買賣等多種交易方式，在2015年末實現了3.928萬億韓元的銷售業績，在打造“銷售農協”的形象上走在了前列。
為實現安全農食品供應，韓國農協以預防和先發性安全管理為主，致力于打造從農場到餐桌的食品安全生態管理環境。農協食品安全研究院在全國五地設立食品安全中心，構建食品安全監督系統，從生產階段就開始嚴格把關，并對農協銷售市場發貨的農產品進行殘留農藥監測和原產地審查，努力防止食品安全事故的發生。農協還通過家庭、學校、部隊等各種渠道供餐，培育代表性品牌，進行優質農產品的加工和銷售。
在海外出口方面，農協把農畜產食品出口到美國、中國、日本、香港等地，其中果蔬、花卉、蘑菇等新鮮農產品占出口額的80%之多。截止2015年某，農協農畜食品的出口業績為3.8億美元，新鮮農產品出口占韓國新鮮農產品出口總額的55%。海外市場還在不斷擴大中。
我的這次考察，還有一個特別的節目，農協中央會的李旭先生特地帶我去看農協直營店，這是2015年以來基層農協創造的新經驗。以我的觀察和思考，這不是傳統的農協直營賣場，而是將產地和消費地直接連通的零售市場類型的直銷店。
這個新經驗的發源地是金浦市附近的一個基層農協。他的直營店開在金浦市內的農協加油站和停車場旁。金浦市是韓國京畿道的一個市，距韓國首都首爾只有1小時車程。這是個1百多平米見方的生鮮小超市。室內有大約100個攤位的貨架，每個都寬八寸左右且分為上下兩層，由農協會員每天直接供貨但不用看攤，只要在家里盯住監控探頭，攤位快空了就趕緊過來補貨。但是如果賣不完，為保障生鮮產品的安全和質量，貨主當晚必須自己拉走貨品不能扔給農協處理（后來有的農民委托農協將沒有賣掉的貨品當晚送給孤老和孤兒）。在每個攤位上，都掛著貨主的標簽，照片、姓名、住址、電話、貨品、價格等等信息一應俱全。價格由農民自定，可以浮動，包裝可自己做也可帶到現場請包裝師幫做簡易包裝。每個產品上還貼有標簽，翻譯告訴我，產品標簽分別有無農藥標，肉類無抗生素標、基層農協標以及農戶自己設立的品牌標簽等等，不一而足。該直營店的管理人員只有一人，負責收款。我去考察的當日恰逢周六下午，來買貨的消費者將停車場擠的滿滿登登，小店里人頭攢動，購物十分踴躍。顯然，消費者對這種公開透明、價格便宜、沒有中間環節的生鮮農產品的質量是信任的。確實，各個攤位貨品不同，賣出的情況也大相徑庭，這的確可以促進農戶間的競爭。
陪同我考察的李旭先生特地約了該農協的常務理事（總干事）為我介紹。該人告知，農協不收攤位租金，負責直營店的場地、培訓、管理、售賣和給農民轉賬，并抽取銷售額的百分之十作為管理手續費。我問培訓什么？答曰主要是安全生產、不施農藥還有農民必須自己管理產品，遵守相關規則，培訓時日達1月之久。我請總干事幫我計算平均每個攤位的月銷售額，居然能達到3.5-5.9萬人民幣。當日生鮮當日直銷，物美價廉、農協管理、公開透明，才能給農民帶來這樣的高利益。農民當然非常歡迎。問及農民家庭據此地多遠，答曰5到10公里。真不算遠，騎摩托車十幾分鐘就到。總干事告知現在攤位少，排隊申請的農民很多，由于農產品季節性生產，所以一個攤位可依農產品的季節分別配置給幾戶農民，這樣，100個攤位可服務于幾百農戶。不過，還是不敷需要。這個農協已著手建設第二個直營店了。
韓國基層農協的規模不大，每家也就1000多戶，大部分是中小農戶，收入少，去大的批發市場路途遙遠。這種小規模的城市周邊農協直營店正好解決了中小農戶的營銷難題，促成了農協與農民和消費者的共同合作。我想，這種直營模式能自發地迅速推開，已有百余家基層農協建立了這類直銷店，大概就源于這個原因吧。
我在2012年考察韓國農協時，獲知韓國農協中央會當時提出了3年建成5個大型綜合物流中心的計劃，而這次得知這個計劃只在2015年完成了一個，即安城中心，經濟控股公司還為此花費了巨額投資，就問及另外4個的情況。被告知是否繼續建設尚存爭議。這是由于現在韓國的流通機構已經夠多，網絡購物、電視購物都發育起來。有人認為韓國全國的流通供給甚至已經超過了需求。而農協建綜合物流中心的投資來自農協資金，發生虧損還要農協自己承擔，安城中心尚在虧損中。看來，打造“銷售型”農協主要依靠投資大型流通設施的這一昔日的決策正在經歷不小的挑戰。
在流通體系建設中，金教授告知我，開發穩定的產品供應處很重要。過去流通領域更重視的是怎么維持農產品價格，但是現在流通市場變化很快，很多企業主從工業企業轉向農產品流通市場，競爭十分激烈，所以，農產品銷售中的經營能力開始顯示重要作用了。農協已經在考慮如何與各種流通企業甚至包括露天超市的合作，目標是把農協生產的農產品供應給這些企業讓他們做流通。由于農協控制了產地農商的50%以上，以自己的產地和產品優勢與一般流通企業合作，有可能搭建穩定的銷售渠道，這就不用自己親力親為了。
四、韓國農協教育事業改革
我訪問韓國一共4次，居然3次都到韓國農協大學所在地也是教育機構聚集地考察，上兩次分別是2012和2014年。2012年隨農禾之家代表團全程訪問韓國農協，2014年跟著芯世界社會創新代表團訪韓，多待了2天專門考察韓國農協教育和流通設施，回國后曾撰文介紹韓國農協的人才培養體系。[18]
韓國朋友奇怪地問我為何多次訪問教育機構。不是我對韓國農協教育情有獨鐘，而是我一直以為，一個機構、一個地區、一個國家要長命，要可持續生存和發展，教育是所有長效元素中最重要的。韓國農協教育體系的完整性、系統化和連續性在東亞三地農協中最為突出，韓國農協大學也是全球各國農業合作事業中唯一一所納入國家正規教育體系并授予大專、本科、碩博士的大學。
韓國的教育支援事業涵蓋極為廣泛。培育指導農業人及地域農協的發展、提供農業咨詢和信用保證服務、歸農歸村綜合中心運營、愛農村‘一社一村’運動、‘愛農愛食’運動[19]、農民福利事業、農家樂和農家婦女社團、以及農政活動與教育宣傳事業、社會貢獻與國際交流活動都在其中。中國臺灣地區農會將這一類事業統稱為推廣，農技、農機推廣以及社區教育、社會福利推廣等，雖與韓國的同類事業名稱不同，內涵其實相去不遠。只是，較之日本農協和臺灣農會，我以為韓國更加重視教育本身的地位和作用。
教育支援事業與金融事業、經濟事業是韓國農協的三大支柱。當后兩項事業作為大鵬鳥的兩翼從中央會分離之后，教育支援事業在農協中央會總部的地位變得更加重要。
韓國農協中央會自辦教育的主要對象，一是職員，二是組合員（農協會員）即農民。其教育體系分為獨立法人的農協大學，中央會直屬的中央教育院、愛農村研究院和中央會在地方建立的8所教育（研修）院。
2016年6月，新上任的農協中央會金炳沅會長對教育部門進行改革。將直屬農協中央會的農協中央教育院更名為農協理念中央教育院，將愛農村研修院更名為都農協同研修院，在繼續保持農協大學的獨立法人身份外，特別設置了一個新的農協人才開發院。這個開發院是中央會的人才庫，下設教育育人小組，教育計劃小組，還授權專管農協在各地設立的8所教育院。新會長還特意設立了農協創造農業支持中心，作為支持創新農業的專門教育機構。
中央教育院之所以更名，特別增加理念這個詞絕非虛詞。我因為第三次造訪農協中央會的教育基地，所以對其內外設置還算比較熟悉，而這一次，我一進門就發現在一塊巨型石頭上刻著中韓文交織的一行大字，其中的中文繁體字“農心”和“國民”我當然認得。翻譯告訴我，這是新會長提出的農協新口號，到處都有的，是“懷著農心走近國民”。我還發現各處張貼的海報、圖畫、圖表中反復出現“農心”，“現場”和“共享”這6個中文繁體字。
介紹人告訴我，新會長是以前當過基層農協的組合長，被幾百名基層農協的組合長聯名提名選上的。他很了解中央會干部與基層農協相對脫離，對于農協理念理解不深，對農業的理解也不足，并沒有樹立一切為農協會員服務的價值觀。而農協能否可持續地健康發展，主要取決于作為農協財產的所有者和農協事業的利用者的農民是否能積極參與農協的各項事業。可是，農民的積極參與，需要各級農協職員連續地針對需求的服務和支援。作為授薪人員的農協職員是農協的各項具體業務和事務的直接辦理者，如果不能樹立“農協會員至上”的理念和價值觀，就難以服務好農民，也難以協助農民樹立“我的農協”的主人翁觀念。
所以，自2016年6月以后，韓國農協中央會全面開發和開展了理念教育課程。理念教育課程的一個班約150名學員，其中一半是中央會的職員，另一半是基層農協的職員。學習分三段。第一階段的課程三天兩夜集中教育，先接受理念請農民來到課堂講問題和批評農協職員的服務態度。第二階段直接到農村24小時跟農民一起生活一起務農，到現場去了解問題的解決方法，大約3個月。第三段再回到課堂做三天兩夜的集中培訓。大家先報告在第一和第二段課程中，尤其在農村生活和勞動中的收獲和啟發，而后提出與農民一起討論出的問題解決方案和立項設想，以及如何實現這個項目的規劃。課程鼓勵職員放手設計和進行自己的項目，最后還要進行一一評價，選拔優秀者給予獎勵。
按照計劃，理念課程每年都要培育1300-1500名農協職員，通過理念教育點燃農協職員的熱情，樹立他們為農民服務、緊密聯系農民的價值觀，以及從實踐中來、到實踐中去，以解決問題為本的方法論，推動各級農協職員以理念帶動行動，回到工作崗位充分發揮才干。這種培訓已經完全超越了一般的參與式方式，是更加深入和深刻的以農民為主體，以實踐為導師、以滿足需求為目標的社會創新。
當我聽到這些介紹時，既驚訝又興奮，因為這與我們在北京農禾之家做的禾力鄉村社區工作者培訓課程很類似。為了解這類培訓在韓國的效果，我一見到農協的職員就會發問，你是否參加了這個理念培訓，效果如何？受訪者的一席話讓我茅塞頓開：“理念教育讓我們明白了農協公司和市場公司大不同，我們的公司經營好、多賺錢是為了服務和支持弱勢的農民，不是為了老板，所以我們干起活真的有勁頭了。”
可見，教育創新是推動農協各項事業不斷創新的動力。
農協人才開發院的負責人還告知，農協8個教育院中有3個專門針對農民教育，其內容有農業科技、農產品流通、還幫助農民學寫各項事業的記錄。網絡教育已經成為目前最普遍的農民教育方式，為教育院節省下不少經費，還推動了知識的網絡傳播和擴散。韓國農協教育真是與時俱進，短短兩年就將農民網絡教育普及到了全國。
五、對韓國一個基層農協的考察
槐山鎮基層農協是韓國農協中央會槐山郡分部照顧的四個基層農協之一，也是金教授擔任副校長的中源大學校所在地。之所以說是照顧，是因為韓國農協的組織體系中，只有鄉鎮基層農協和中央會是獨立法人，16個道的地區本部、158個市郡分部都是中央會的派出機構，并不是法人。他們要按照中央會的政策竭誠為基層農協服務，照顧基層農協的各種需求。韓國農協這種扁平化的二級組織體系，有利于抵抗層巒疊嶂的官僚主義作風，讓中央會的政策直通基層。不過，由1個中央會對應1132個基層會，實在跨度太大，于是，強化各道的地區本部和市郡分部聯結基層農協與中央會的中介職能，就成為必然了。
槐山郡分部的職工20人，其中16人是農協金融控股公司下設第一大機構、中央會百分百控股的農協銀行的職員。農協銀行是商業銀行不是合作金融機構，不過，與其他商業銀行有不同，即必須通過給農協中央會的名稱使用費支持基層農協。有意思的是，管理這16個銀行職員的是中央會總部發工資的郡分部負責人，他負責管理該分部的各項事務，其中的重點是管理和監督金融部門。郡分部還有3個崗位，用于專門支持郡內的四個基層農協。例如農協收購玉米需要預付款，他們負責聯系中央會和農協銀行，由中央會貼息七成通過農協銀行貸給基層農協的信用部。基層農協的農產品賣不出去，他們幫助聯系賣場。基層農協所有的難題都會找他們幫助解決。當市郡分部有困難時，就會找16個道的地區分部和中央會，總之，一切都為基層農協服務。
槐山鎮農協最早發源于1972年設立的里洞（村）農協，1990年才合并為目前的鎮農協。該鎮農協所在地域包括槐山邑、文光面和小水面，總面積304.38km2下轄共126個行政里（村）。農作物主要是水稻、玉米、土豆、花菜、西紅柿等。現有農協組合員2136人，非農的準組合員是其三倍，為6549人。農協理監事會有組合長1人，常務理事1人，涉外理事1人，其他理事9人，監事2人，共14人。職員總數為56人。另有19名小時工，超市13人，加油站和修理廠各3人。
2013年投資設立了超市、加油站和金融分部，在總部之外設立了中央分店和東部分店，事業發展主要在最近幾年。
2016年11月13日下午，槐山鎮基層農協的常務理事即總干事，帶著我們馬不停蹄地走馬看花。走過農協信用部、農產品流通中心、農資倉庫、糧食倉庫、大米處理場、農機修理廠、儀式堂（主要為農協會員辦婚慶儀式，收費低廉，敬老堂和辦白事的另有地方，社會活動還有主婦興趣教室、青年游學、免費體檢等），最后到了槐山郡的四家農協在1994年共同設立的紅辣椒粉加工廠，這是按照農協公司法設立的共同事業法人。當時一家出資18億元。品牌是紅蜻蜓。加上11月12日我看過的該農協的超市、直營店和加油站，就是一個基層農協全部的基本設施了，金教授告訴我，除了共同事業法人外，韓國所有的基層綜合農協都有同樣的設施，有自己的購銷和信貸部門，還有大米加工廠、農產品產地流通中心、超市、農機修理廠、倉庫、加油站和社會福利設施等自有資產。政府的農政都通過農協執行，農協給農民帶來了貸款、購買、銷售、福利等各種方便和利益。全體農民不僅都加入了農協，居住地的非農人口也大多加入農協成為準會員。農協成了所在地域人口日常生活難以離開的組織，農協事業的穩定和可持續也穩定了農村的生活和社會環境。
據槐山鎮農協的常務理事講，農協資產總量達1800億元。其中設施120億，金融資產1500億。經濟事業有三項虧損（糧食處理場，紅辣椒，農機修理）其他均盈利。去年凈贏利6億韓元，其中的50%分別按會員出資額和交易額分給農戶了，另50%用作農協發展。自2012到2013年，這個農協共投資84億韓元建立了超市、加油站和金融分部。其中的64億韓元是組合員自己出資，其他來自基層農協的自有資金和銀行貸款。糧食處理場的投資是50億韓元，40%由中央會支持，其他也是來自自有資金和貸款。
據我查閱該農協提供的書面材料，2016年，該農協的經濟事業總收入達217.86億韓元，是2015年的76.44%，不過比2014年增長了4.4%，究其原因，主要是銷售、收購和超市這三個大項目分別下降了45%、23%和20%。但由于加工增長40%，才對總收益有一定的挽回。合作金融事業，存款平均余額2016年為1292.27億韓元，比2015年增長1.6%，貸款平均余額2016年為408.86億韓元，比2015年增長了19.8%。據槐山郡分部負責人說，由于韓國農村已經富裕了，不需要更多的貸款，所以基層農協這些年普遍出現存款遠大于貸款的狀況，中央會為支持基層農協獲利，就要求中央會直屬的合作金融部門與和各道、各郡市的派出機構共同努力，幫助基層農協轉貸到城市并回收利潤。2016年，這個基層農協的貸款比2015年增長了近兩成，就是該郡分部上下溝通、協同努力的結果。不過，即便如此，2016年的貸款余額僅相當于存款余額的31.6%。
為了解該農協經營的整體狀況，我要來了2015年的年報。2015年，該農協的信用事業和銷售事業營收分別為225.10974和60.10641億韓元，費用分別為193.08042和27.82億韓元，毛收益分別為32.02932和32.28641億韓元。再去掉保險、管理費和營業損益后的收益只有8.83993億韓元，再去掉教育支援事業的費用6.67002億韓元和營業外損益后的5.38477億韓元為稅前收益。法人稅的稅率為10.667%，稅后純收益為4.81033億韓元，相當于人民幣284萬元。
這讓我一方面感嘆韓國基層農協的經營不易，另一方面直覺到管理效率還有較大的提升空間。據金教授提供的資料，90%以上的韓國基層農協效率不高，平均費用減少45%依然可以保持生產和提供夠質量的服務。由于綜合農協不以利潤為目標，節約費用、降低成本就可以為當地農民開展更多的教育、醫療和社會服務事業，所以，提高效率就能增加服務，其實是很值得的。
槐山鎮農協是整個韓國基層農協的縮影，鄉村社區有這樣設施完善、努力經營、為農民和全體鄉民提供綜合性服務的社會經濟實體，是國民之幸、國家之幸。
韓國農協中央會與基層綜合農協一體化的體系確實發揮著連接農民與市場、農民與國家的樞紐作用。
六、韓國農協改革對中國的啟示
盡管這次對韓國農協的系統考察因時間緊迫只能走馬觀花，不過，畢竟這不是第一次訪問。加之近年來農禾之家綜合農協研究組對日韓臺農協持續關注和研究，導致我對一些問題的敏感度較高。下面就感受最深的幾點談些看法。
第一，改革不能一蹴而就，其過程漫長。
以往，我只知道韓國農協是根據1961年農協法設立的，到現在有半個多世紀了。而對其演變過程中發生過哪些矛盾沖突不甚了了。是金教授的研究給了我較為清晰的認識。
如前所述，自1948年到1973年，整整四分之一世紀，是韓國農協從設計到完成體系建構的奠基時期。在金融要不要進入農協，農協要不要以邑面（鄉鎮）為范圍吸收農戶和統管各類涉農事業的重大問題上，爭論了13年。而將2萬多個里洞（村）組合合并成1千多個邑面（鄉鎮）綜合組合，又用去了12年。
這25年，為韓國農協在上個世紀七、八十年代的快速發展起到了厘清目標和組織奠基的作用，才引發了而后農協快速發展期的三項變革，即選才的民主化、組織的扁平化（三層變兩層）、營銷的市場化。而這些重要變革又為韓國農協在上世紀末、本世紀初以來應對全球自由貿易市場的激烈競爭打下了良好基礎。
本世紀以來，韓國農協放軟身段，一面大力推動各基層農協以服務本地農民為中心自主聯合，現場革新，城鄉互助，創立品牌，另一面強化流通領域的中央投資和中央管控，這些創新的改革策略和手段都取得了較好的效果。平心而論，在東亞三地中，韓國農協起步最晚，但其合作性、自主性和業績表現最強，這與他們改革意識和改革能力直接相關。以改革加強自己的市場競爭能力，戰勝危機，壯大自己，并且在改革中不斷糾錯。韓國農協改革的這些經驗值得中國借鑒。
我國的農民合作社發軔很早，政府關注也很早，1906年清政府就曾頒發簡明農會章程，從時間段上并不亞于日韓。上個世紀五十年代的互助組、合作社運動也與韓國的時期相仿。人民公社也曾建在鄉鎮，功能也夠綜合。但是，我們的合作社一是中斷了20多年，二是早就異化為準政府機構，民主化、合作制的元素蕩然無存。2006年以來，國家以立法方式恢復合作社，十年在廢墟中重新起步，重建合作社僅從涵養農民合作意識上都需要大把的時間，遑論國家政策何時才能將專業還是綜合的農民組織納入政策目標了。
迄今為止，我國已經有170萬家農民專業合作社了，但是，國家要不要對于農民合作組織做一個能管今后幾十年的系統的長遠規劃和設計，迄今尚不明確。若與韓國農協改革經歷相比，我國目前只處于韓國農協設立之前的陣痛期。
第二，農協的性質居于公法和私法之間，公益商業是其走向。
日韓臺三地的農協到底是什么性質的組織？在公共性與市場性當中如何做選擇？對于這個問題，國內討論的熱度遠大于國際。我本人的認識也有個過程。
2005年我去日本考察農協，研究日本農協為何歷經百年，形成對農民生計系統的綜合保護體系，尤其關注日本農協法的演進歷史。不過，當時的我，更多地從對農民的社會保護政策視角思考，提出日本農協是“遏制自由市場對農民的綜合生計的掠奪，將農村構建成一個農民自主規劃、自主發展、自主供給的受政策保護的綜合農協的集體市場。”而農協本身的性質我則是通過日本人所言，視其為“日本最大的資產擁有者，是具有多個非贏利法人的非贏利部門。”[23]
2008年，我赴臺灣考察農會，帶著農協到底是誰的問題遍訪各界并查閱歷史資料，最后的結論是“臺灣農會可以說是集農民職業團體、經濟合作組織、社會組織與政府委辦機構等特質于一體，無法用一般性法律來界定其組織性質。所以，臺灣在合作社法、財團法人和社團法人法之外專門設立了農會法，用以界定這類具有特質的社會組織。”[24]而后又通過再次訪問日本、韓國農協的考察及研究，將日韓臺三地農協農會的這種特質界定為特定法人，其性質既不能歸入合作社類的私法法人，也不能歸入國家序列的公法法人。這類特定法人又稱為法定機構，其法律性質在私法與公法中間。其事業運營到底是更偏于私法還是公法，要由特定法或特別法的法條來規定。[25]所以，這種依特別法確立其特定法律性質的組織，完全可能因法律的修訂而改變其性質和地位。
2015年，日本政府對農協法的重大修訂，就改變了日本農協的性質，將過去規定的中間法人或者法定機構的性質改變為一般法人，也就是從中間位置向私法方向靠攏，國家不再給農協特殊政策，令其與其他農民合作組織在市場上同等競爭。這是日本政府為適應全球經濟自由貿易的挑戰作出的重大戰略性政策轉變。
韓國農協2011年和2015年也做了農協法的修訂，其主要內容，是將農協中央會的重大組織結構變革即設立經濟控股公司和金融控股公司進入農協法。將中央會內部控制的經營實體分離為獨立的法人公司，形成韓國農協+兩大集團公司即法定機構+工商（私）法人的新的治理結構。這是組織體系上的革命性創舉。做出這樣的調整，顯然是為了應對日益激烈的國內外農產品市場競爭和農民群體利益日趨弱化的態勢，是韓國農協以商制商新戰略的體現。韓國以修訂的農協法明確規定這兩個商業性質的公司要“支持農協的經濟活動，促進他們經濟地位的提升”，“謀求農民和農協利益”[26]，并規定除農協法特別規定的事項外，兩大公司的一切業務均要按照商法、銀行法實施。
韓國農協法作出的這一修訂，是將農協法的法律定位向私法方向前進的一次重大調整，若以往在公法人與私法人之間更偏于公法人，那么現在則更加居中了。這樣的農協，難以稱為非國家序列的“公法人”組織，更準確的定位應該是同時具備公共性和市場性、居間的公益商業組織。
韓國農協的這一改革對于我們思考中國未來農民合作組織體系的總體樣貌有重要啟發。
2015年，我國發布了關于深化供銷社改革的11號文件，試圖以深化基層供銷社改革、建構“姓農、為農、務農”的綜合性合作社；建構“聯合社機關主導的行業指導體系和社有企業支撐的經營服務體系”雙線運行機制這兩個改革方向來解決供銷社體系基層薄弱、上層強大的倒三角形的畸形體系問題，并提出未來要為供銷社立法的“特定法人”方向。改革的總思路朝向公益商業的居間法人，很有前瞻性，不過，兩年來，上述兩個方向上的改革成效都不理想，個中原因，在于未理清這兩項改革的內在聯系，培育推動改革的正向動力。
韓國農協之所以將金融和經濟兩大業務分離出去成立控股公司，其動力來自市場競爭態勢下讓弱勢的農協會員得到長期可持續的保護和援助。而這個動力機制的組織基礎，是農協中央會與基層農協組織分立、價值統一、體系一體，中央會只做基層農協做不到的事情，形成帶動農民這個弱勢群體整體向上的強大組織功能。
我們從中得到的啟發是，我國的供銷社系統若能將基層社改革成全體農民自愿參與的農民合作組織，樹立以基層社為本、一切為弱勢的農民群體服務的價值觀，那么，各級供銷社的社有企業就有了前行的方向和動力。所以，供銷社改革的優先次序應該是基層社改革-聯合社改革-社有企業改革，構建基層社與聯合社、合作組織與社有企業之間的利益連接機制。這才能為社有企業改革帶來強大的合法性動力。即為了上億農民組織起來的利益，社有企業的經營效率必須大大提升，其總資產的規模和種類都要在供給側結構性改革中適時擴大。但是，如果不切實做好基層社改革，不與廣大農民建立緊密聯系，而是基層社改革走過場、盲目建立聯合社、大舉擴張社有企業，以為農服務名義爭資源、爭利益，則讓改革走入歧途。其方向不是走向公益商業居間法人，而是行政壟斷商業資源。
第三，基層綜合農協不僅是農協的也是國家的基礎。
韓國農協和日本農協、中國臺灣地區農會一樣，都在鄉村類似中國鄉鎮的地域建立起綜合性的基層農協。基層農協是農協中央會在鄉村的基層組織，獨立法人，以購銷、信貸、農技推廣、社會福利和教育文化的綜合性事業服務于地域的會員。截止2016年6月底，韓國基層農協共有230萬農民會員，占農民總數量的90%，占韓國國民總人數的4.5%，再加上1694萬加入基層農協成為準會員的非農人，則農協會員為1924萬人，占韓國國民總人數的38%。準會員除不能參與農協理監事選舉外，其他的各項權利都與農民會員相同，可以享受合作金融、超市等事業的便利和優惠，所以不僅在鄉的非農居民就連城鄉結合部和城市的居民也踴躍參加。韓國農協準會員是會員的7倍，這個規模遠超過日本農協和臺灣農會。這種組織構成，致使基層農協不僅代表了農民的利益，也成為國家當下在鄉村社區甚至城鄉結合部社區的居民的代表。
基層農協這種地域化、全覆蓋和溝通城鄉的特征，致使建設基層農協的設施就是為社區尤其鄉村社區提供公共服務的設施體系。農協中央會對每個基層農協的公共設施進行整體規劃，設施主要由基層農協出資，中央會支持，政府也擇項予以支持。
目前，基層農協形成遍布韓國的綜合性營業網絡。截至2006年6月底，1132個基層農協有1132個本部，3445家分部，共4567個店，還有金融網點4602個，超市2095個,農機維修中心635個,加油站668個, 產地流通中心 348個, 大米處理中心153個, 農產品加工廠101個, 人參加工廠11個, 地區食品直銷場75個。這些都屬于基層農協的自有資產。
韓國農協還有一種獨特的組織模式，即農協共同事業法人。設置目的是為了加強基層農協的農業競爭力，促進農畜產品的流通，增加農民利益。設置的方法是在韓國農協法中設立專章，只要有兩個以上的基層農協作為發起人，可聯合農協中央會、營農合作法人，農業公司法人共同出資作為會員，還可以與其他協同組合法人合作，不過，他們只能是準會員沒有決策權，只要按照農協法相關規定去做，就可以依據農協法成為獨立法人，而無需到工商或民政登記注冊。這種組織方式可幫助基層農協擴大融資范圍和拓展自己選擇的產業和市場，形成以基層農協為首的聯合型社會企業。截至2015年底，韓國的農協共同事業法人共97個。其中,園藝42個,糧食38個,畜產8個,加工2個,園藝和糧食統合的法人7個。
韓國農協自1961年成立到現在56年了，基層農協一直在建設和完善之中，不僅通過不斷合并規模擴大，還通過設施建設不斷提高服務能力。從前述槐山地域農協近幾年陸續建成公共設施例子就可知，基層農協就是鄉村地區的主干，是與鄉村衰退景象博弈的主要力量。
韓國經驗對我國的鄉村如何組織化、合作化有重要啟迪。首先，維系以村莊為范圍的合作社、甚至回到村莊集體經濟組織即便做得到也不可持續。目前，我國真正做得好的合作社都已經跨村甚至跨鄉，其動因就是達到適度規模以降低交易成本，擴大經濟利益。其次，合作社走向綜合，不能僅以經濟利益為紐帶，更要以社區的綜合利益，即農民乃至非農居民的生活利益為紐帶，才能達到建設一個，富裕一方、穩定一方的目的。第三，基層農協要興旺發達和可持續，必須有統一的章程、統一的公共設施規劃，統一的公共資源配置方式。資源配置要堅持獨立法人的社區基層化原則，即本級能做到的一定由本級完成，有困難的才向上一級申請。
第四，農協營銷事業的地位上升。
東亞三地即日本、韓國和中國臺灣地區的農協、農會，由于金融事業能夠穩定地賺取存貸差，對農協整體事業起到重要支撐作用，所以一直受到重視，甚至被認為是核心事業。
韓國農協的金融事業不僅在東亞諸國和地區排名第一，在全球各國的合作事業中也聲名遠播，這是源于農協在自有的合作金融事業之外，還擁有國家在農協設立之初就贈予的農業銀行，導致韓國農協的整體事業一直得到商業金融的巨大支持。2015年末，韓國農協全資控股的NH金融控股公司的資產為325萬億韓元，在韓國各類金融控股公司中排名第四。若再加上地域農協的296萬億的資產,總資產高達621萬億韓元，排名躍升第一。農協合作金融的存款和貸款在韓國合作金融圈內也占半壁江山，2015年末，農協合作金融存、貸款總量在分別為261兆韓元和182兆韓元，在國家合作金融圈內的比例，分別為53%和52%。[27]
但是，在自由貿易全球化的大勢下，韓國農協越來越感受到，農民合作事業可持續的核心不在金融而在農產品和涉農事業的營銷。
隨著韓國農業現代化和農民收入水平的提高，中小農戶因手頭拮據必須在春播時貸款、秋收后還款的農戶一般借貸程序有了很大改變，農戶的存款總量遠高于貸款總量的狀況成為常態。而無論專業農戶還是兼業農戶，在激烈的市場競爭中，農產品和涉農事業如何營銷都成了難題。農協的組織結構改革和構建以農協自辦流通為主的韓國農產品流通體系都是為了滿足農民的需求，解決農戶農產品賣難的難題。農協若不重視農產品和涉農事業營銷，就會喪失與農民的緊密聯系。何況當今世界正在經歷第四次工業革命，新的信息技術將智能產品、智能設施與智能服務高度相連，營銷和品牌建立已經成為各行各業走向創新、創業的重要通道，農協也要抓住時機開拓自己的未來。
農協的營銷與金融的關系就像水源和水池，營銷是市場化的農業和涉農事業存在的必然環節，還與其事業發展互相促進、可持續成長，為有源頭活水來而不斷履新。合作金融是為農戶的生產運營提供流動性資金支持而不是為了賺錢。當合作金融演化為農協利潤的主要來源，成了水源而非水池，就會與農協內外的各類因素爭搶資源，從而受到來自農協內外的各類風險的沖擊，這在不確定性風險尤其是金融風險大行其道的當下世界，農協可能遭受不可預見的打擊。
韓國農協將金融事業分解為金融控股公司的商業金融和農協中央會與基層農協一體化的合作金融，兼有水源（商業金融）和水池（合作金融）兩利，而且倆個金融體系用既分立又聯合的多樣化配置手段支持農協體系抵御各類風險，可以說是極為智慧的資源配置。
我國的農業銀行體系迄今還在商業金融一條路上踟躕不前，合作金融盡管有了方向上的肯定，卻缺乏操作規則，即便在農民專業合作社內部也沒能落地。加上合作金融的主流輿論是要成為合作社的核心基礎而賺錢，致使合作金融20余年來還未走出自己的路。而我國農民合作組織的農產品營銷比起合作金融甚至更為弱勢，迄今還處于各家農民合作社單打獨斗、農產品營銷市場基本上被工商資本占據的狀態。這與農民合作社組織化程度低，國家未能進行綜合性、規范性、規模化、統一的制度設計和操作推廣有直接聯系。
第五，教育引領農協。
在重視教育方面，如前所述，韓國農協走在全球各國農民合作組織的前頭。
他們將教育支援作為農協三大事業的首要事業，作為農協中央會與基層農協一體化的根本。教育的對象是人，以教育支援事業為重，就是以人為本。
教育支援事業不限于教育培訓，還包括所有的社區福利和文化事業，而這些事業都是以人為本的。農協職員、農協會員還有公眾都在教育支援事業中受益。教育支援事業成為引領農協可持續和不斷發展的引領型事業。
在韓國農協組織結構重大改革的轉型關頭，韓國農協中央會將重新確立“農協會員至上”的理念和價值觀作為農協職員的必修課納入理念教育課程。正是理念教育讓農協控股公司的員工懂得了公司是為基層農協的農戶會員賺錢，從而激發了他們的工作動力。
在21世紀，人類社會正在上演與以往完全不同的創新的技術革命。現在和未來的競爭將不再僅限于某個地域，對未來技術及其向產業轉化的掌控能力將以全球為戰場。其間，教育的引領性作用將更加凸顯。誰能抓住教育創新和創新的快速普及，誰就可能占據創新發展的先機。在這方面，韓國農協已經占據了先機。而中國，我們這個世界上迄今擁有最龐大農民人口的國家，在農民合作社的教育支援事業上，國家一級的構想和系統完整的規劃卻從未提上日程。
以上諸點盡管邏輯上不連貫，卻是我認為的中國三農改革尤其農民合作組織建設的要點。他山之石可以攻玉，以韓國農協經驗為鑒的這些思考，希望能與大家進一步探討。
（作者系中國社會科學院社會政策研究中心研究員；中國鄉村發現網轉自：新三農 微信公眾號）
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