近日，華夏基石變革企業家研修營＆正和島“走進溫氏”，著名經濟學家周其仁教授、溫氏集團董事長溫志芬先生、華夏基石首席戰略與組織專家夏驚鳴與參訪的50余位企業家對談溫氏經驗，就溫氏道路與中國農牧業未來的挑戰分享了各自的觀點和思考。
溫氏董事長溫志芬，從三個方面簡要介紹一下溫氏集團。
1.發展概況
1983年，溫北英先生創立了溫氏公司。
當時，中國剛剛改革開放不久，溫北英先生是國有企業的一名公職人員，他所在的食品公司鼓勵員工停薪留職。溫北英先生響應號召，作為一名核心人物，聯合周邊的親朋好友共7戶人家湊集了8000元，一起創立了一個小鄉鎮企業。
1993年，成立溫氏集團; 2015年，合并大華農(2011年上市)，實現整體上市。
2.產業結構
溫氏的組織架構是比較完善的，按照國家對上市公司的要求和規范進行設計。
溫氏主業非常突出，當前有兩大業務：一是養豬，占比63%;二是養雞(包括部分水禽，更確切地說是禽)，占比31%。其他業務配套加在一起起來，構成了2017年557億元的銷售收入，總資產是490億元。
2017年，總銷售額下跌，是因為一季度遭受了非常嚴重的流感事件的沖擊，同時，豬價有大幅度的殺跌，雖然總產量是增長的，但是價格影響非常大。2018年，估計會恢復增長。
溫氏養的雞是土雞，現在叫國雞。當前，溫氏肉雞業務有7.76億的規模，為全國最大。2012年最高，共有8.6億只。
2018年，溫氏的豬產量還會快速地增長。不會因為當前的售價較低就放慢腳步。肉豬方面，主體上是三元雜和四元雜為主，也有一些瘦型豬。
水禽方面，共有3000多萬只。先養的是番鴨，現在正組建專業團隊，在水平方面發力，未來幾年可能會有較快的增長。
還有一些配套的設備，是為我們自己配套的，也有外銷的一些業務，也供市場。另外，溫氏是廣東省最大的奶牛養殖企業，也有一個加工廠。
還有雞的屠宰加工，占香港市場30%多的比例還有一個配套業務是動物保健品業務，大概有十六七億產值。
溫氏最近做的是生鮮連鎖，170多家門店，打通了產業鏈的下游。原來溫氏基本沒有做下游，現在全力以赴做這事，在深圳、廣州都有門店，希望把產業鏈延伸下去。
2017年，溫氏在廣東省企業500強中排名第28，在廣東民營企業100強中排名第12。
3.溫氏的四個發展驅動
溫氏這么多年的發展靠什么?靠三個驅動力：第一個是模式驅動，第二個是技術驅動，第三個是文化驅動。最近我們提出第四驅動力——資本驅動。
(1)模式驅動。溫氏采用公司+家庭農場的模式實現發展，對各方來說都是一種雙贏，特別是現在中央精準扶貧，希望大企業帶動農民發展，而不是代替農民發展。溫氏根據國家的要求，發展上一直采用公司+農場(農戶)的模式，得到多方認同。現在幾乎每個月、每個星期都有地方政府來招商，溫氏的發展機遇是不缺的。很多地方不歡迎養豬企業，但溫氏特別受歡迎。現在，家庭農場有5.54萬戶。2016年，家庭農場收入79億元，戶均十三四萬的收入。模式方面，溫氏還強調機械化、專業化與規模化的生產。
(2)技術驅動。現在，溫氏有68位博士，530多位碩士，本科以上的員工占10%左右，自身的技術力量不錯。但如果每項技術都靠自己原創去做，也是很難的，必須要充分借力。溫氏最開始是跟華南農大進行技術合作，現在還有十多位老師在溫氏工作，好幾位老師已成為集團的高管。除了跟華農合作，還跟其他各方面院校尤其是農業院校有合作，這種合作使得溫氏能獲得外面源源不斷的技術支持。同時，這種產學研合作模式得到了教育部非常大的認同，獲得了相關的產學研合作的榮譽。
在技術方面，溫氏在7年前就提出要把環保打造成核心競爭優勢。這兩年溫氏為什么能賺錢?因為人家拆得差不多了，我們基本上沒拆。當時溫氏先知先覺，沒有逃避環保責任，把它變成一個機遇。當然，環保也不是說做就能做的，必須要有技術支撐，沒有技術支撐的話，投多少錢上去都是沒用的。這幾年，溫氏在環保上做得比較好，在技術上基本是成熟的，接下來就是要一代代地改進。
在管理方面，溫氏利用計算機技術、用網絡進行管理。現在正在提出另外一個競爭力——希望通過5年左右時間，把互聯網+技術打造成為溫氏的核心競爭優勢。為什么這樣提?5年之后，環保優勢可能沒有那么明顯了，取而代之的可能是提升效率、改變整個流程，用信息化去改變，贏得未來的競爭。所以現在溫氏花很大的投入打造互聯網+的技術持續投入，這是溫氏的信息化優勢。
(3)文化驅動。溫氏很強調企業文化，股東會、董事會也很規范。文化有什么好處?能夠把農戶、員工、股東、客戶、社會組織起來，通過整體利益合理的分配，使得這些主體支持企業的發展。特別是股東、員工，在企業發展過程當中獲得合理的收益，向心力很強，一致行動，非常團結。5萬多戶農民，對收益總體上是比較滿意的，所以現在發展農戶不是特別難。
溫氏積極履行社會責任，每年都捐錢，扶貧幫困助學。現在溫氏最大的社會責任是協助政府精準扶貧，在全國各地廣泛用模式來實現溫氏的社會責任。
(4)最近我們提出的第四個驅動力是資本驅動力，希望跟國內優秀的同行企業共同發展，跟大企業聯合打造一個生態圈，通過資本實現發展。因為溫氏上市之后，資產負債率是很低的，只有30%，壓力是很輕的，屬于輕資產。所以希望發揮資本的優勢，這一點是今后努力的方向。
周其仁在發言中表示，溫氏的經驗可以說是濃縮了40年的發展歷程。大家關心的問題非常多，我關心的是經濟方面的。從需求來看，食品是天子第一號大產業，大家說電信是大產業，房地產是大產業，都對，但似乎斗不過中國人的吃。大家去看國家統計局家計調查的數據，中國人的衣食住行各項開支，最大一項就是吃，大概比30%略低一點，全國一起算大數應該是12萬億。房地產一年一年賣多少？也就不到12萬億，但我們買個房子要住好多年，吃的部分很少存過年的。但仔細研究今天的吃，很有意思，人們一口吃進去的東西，純農產品的比重并不高，而且趨勢是繼續減少。農業產值在GDP里占到9%不到，但從最終消費那頭看，古人一口吃進去純農產的比例高，但現代嘴里的食物，為食物花費的開支，很大一部分是包裝、物流、倉儲服務、各種農資的研發和投資、都不是純農業意義上的產品，這是現代經濟的特點。現在農民生產的農產品，本身就包含大量非農業部們貢獻的要素，所以不僅手機是供應鏈的產物，農產品也是供應鏈的產物。即使農產品生產出來了，如果離開冷藏、保鮮、包裝和銷售，根本就難以進入消費。那么誰來承擔這些復雜功能？單靠農民、僅在農村范圍就三農討論三農，那就非常難。
周其仁認為，現在農業的問題越來越有別于傳統農業。這個使命絕不是一家一戶農民可以完成的，一定要靠現代經濟體系，要現代企業公司發揮作用，這是一個巨大的市場機會。但是，難度也在這個地方，可以有多種選擇，譬如把農民雇來當農牧業公司的工人，也可以像溫氏這樣的“公司 + 農戶”。但不論哪種模式，最后總還得和農民打交道。依我看，溫氏的第一個核心競爭力就是能和農民打交道，能有效地組織農民，把小農戶和大市場連接起來。溫氏與5萬多農戶建立了長期合作關系，想想就是天大的挑戰，可是人家就是做到了。
周其仁在回答是讓農民當工人還是“公司+農戶”時說，邏輯上兩種辦法并存并舉，現實里則要持久地展開競爭，比成本、比持久性、比品質的可靠性。一般看，大公司雇農民當工人，直接指揮和經營，成本壓力不小，但品質保證程度高一些。“公司 + 農戶”，經營成本可能低，但對付市場波動有額外壓力，品質保證難度更大。
所以我們比較這兩種模式，僅僅拿“雇農民”還是“加農戶”做比較，可能還比不出名堂來。溫氏成功后，滿世界說“公司 + 農戶”很多，但要害是到底怎么加的。我在1986年就知道公司 + 農戶，當時我們研究所去考察泰國正大集團，就是公司 + 農戶模式，后來看很多發達國家，包括日本，都是用公司 + 農戶的辦法。不過看來看去，“加”不是大學問，“怎么加”才是關鍵，因為加得不好就沒有競爭力，重則垮臺，所以公司 + 農戶要看是怎么加，剛才在樓上我和溫董事長交流，結論是與時俱進，20年前加得牢靠，不等于5年后、20年后還加得牢靠，這門學問永遠在更新。
這是溫氏的三招，文化驅動、模式驅動、技術驅動。聽下來，技術也不完全是人和自然的關系，包括處理與人的關系也需要技術。溫氏集團與5萬多農戶成了緊密的利益共同體，不是一兩年，在市場波動中持續多年，很不簡單。這里頭有組織技術，因為人和人建立信任不是光靠喝酒拉關系就行了的，得有一套組織技術，調節利益，處理發生的問題，這是特別值得學習的地方。我的看法是，在很長的時間內，公司 + 農戶還會有很大的應用價值，但是怎么加，加什么，這才是關鍵。剛才溫董事長講了，當年跟他們一起做的養殖戶現在都60多歲了，他們的接班人是誰？孩子們念了書都走了，這是中國農業的一個挑戰性的問題，現在能不能實現農業人才的更替呢，讓受過較好教育的人回來從事農業，有沒有這個機會？
有提問者說，我是80后，我們現在幸運地能夠團結到一百多個80后、90后，現在每年有300多天在田間作業，位置在離海南三亞一個多鐘頭的路程，在黎族自治縣，還有長春的龍安縣。剛才我也想說，一個特別關鍵的問題就是這個，我特別敬佩周教授洞察到的這一點，如果我們想把科研人員放在農村，確實是很難的，包括像我們這樣的80后、90后，去農村能看到的甘心務農的同齡人，是越來越少，越來越少了，你看到的大都是老年人。
周其仁：了不起。不過情況也在變化。過去公司加的那茬農民，沒有多少別的機會，給他們一個機會，像溫董事長講的，他就踏踏實實跟你干好多年。現在其他機會越來越多，一個高中生不是說他非要去下地去養豬，他可以去學IT和金融啊，他可以去搞任何別的事，現在機會成本的集合不同了。所以這件事不容易，非在新情況下加得更好，才是新一代的生產力。
我們不妨對標一下，丹麥是人均GDP5萬美元的發達經濟體，人家總體上還是公司 +農戶，農業加工企業是大型的，但種植養殖是農戶為基礎，丹麥每年2500萬頭豬，大部分就是這么養出來的。但是說到牧場，同樣養豬，它的配方、豬種、飼料、免疫試劑，包括飼養、監護流程，雖然還是農民在勞動，但某種程度上他已經是大養殖體系的一個末端崗位了。這些都值得我們好好地研究，最后比較一下成本如何，品質如何，長遠競爭力如何。我不能武斷地說哪種模式一定行，哪種模式一定不行，模式本身不能保證行還是不行，模式里頭還有更深一層學問，這也是我們大家愿意到溫氏來學習的原因。
提問者：我是做產業結構的，研究的行業內容涉及種植業、旅游業等，我想請周教授從產業政策的角度講一講我們未來的發展。
周其仁：我不研究產業政策，覺得經濟活動還要從實際出發。不管你喊什么口號，產業啦、模式啦、現代公司啦，都有可能做好、也有可能做不好。叫現代公司搞垮的，比比皆是。也不在于什么模式，而是在于怎么執行這個模式，在具體的環境里作出合適的決策。因為人們總結經驗的時候，總要提煉一下，于是就有了抽象的概念了。剛才有人問我有沒有去看過牧原，還沒有。但我看過一些把工人全部招來、由公司直接管、直接經營的，我看過類似的公司。但與公司+農戶一樣，光看模式沒有用，要看細節，模式里頭有好多的細節。我就是看細節的，加有加的細節，不加有不加的細節。
提問者：我是山東人，在農村長大。我認為，農村養殖的上游應該是種植。你們認為污水處理是一個重要的問題，如果一個養豬場，配上100畝菜地，200畝小麥地或瓜果林地，這樣污水和廢棄物的問題就都能解決掉了。我有一個朋友種橙子，有3000畝橙子林，每年要花很多錢買有機肥，我現在在上海，有時帶老人去一個有機農場，他們也是花大量時間搞有機肥，他們是古法種植，還供給寺廟。我想，能不能用一個閉環的方式，把溫氏這個產業鏈和我提到的生態循環的生態全部閉環起來？我不太懂這個是否可行，請專家解答一下。
周其仁：這是非常有意思的想法，中國農業幾千年為什么土地還有肥力，就是很早懂得利用循環。珠三角非常有名的桑基魚塘，田周圍種桑樹，桑樹葉子除了可以飼養蠶寶寶，下來的可以喂魚，后來又發起了豬和魚的循環，以及各種各樣農業生態利用的循環。你的意思我聽懂了，干嗎費那么大勁去治理污染，你干脆養100頭豬，再種100畝小麥，再加上菜地，把養豬的肥水不就循環了嗎？想法很好，挑戰在于實行。首先，那300畝良田拿來以后，出產物賣給誰？溫氏現在敢去做養豬的污水處理，是因為豬走向市場的通路已經有了，養豬這條路已經打通了，如果他們再去管小麥、水稻、水果、蔬菜等等，有個有效規模的限制。把豬的肥料加工成有機肥，誰用誰來買，是不是也是一種循環？
中國發展到今天，在吃的方面，特別需要品質一致的巨量食材供應。我們看中國本土的餐飲企業，譬如海底撈、西貝莜面，這兩家能做到今天這么歌上百億、幾十億的規模，原因很多，但有一點是他兩家都借力北方大草原優質的羊肉，品質好且可供規模比較大，像西貝一年就要采購50萬頭羊！中國市場的胃口之大，難以相信，所以傳統農業的很多傳統辦法，小規模還可以，比如你剛才講到供應一個寺廟的，還好辦，但對付超大市場的，要有新辦法。這是今天我們農業很大的一個挑戰，為什么對溫氏經驗感興趣？現在誰能夠大批量優質供應農畜產品，誰就有市場地位。中國的溫氏公司還是太少。
中國鄉村發現網轉自：鄉村振興大政要論 微信公眾號
(掃一掃，更多精彩內容！)
