原題：龍頭企業還是合作組織
由龍頭企業所帶動的產-加- 銷一體化可以用以下的一個來自廣東省的例子來說明。溫氏食品集團有限公司創辦于1986年，它用計算機系統建立每個參與養殖的農戶的檔案，按規定日期和指定地點為他們提供雞苗(五元一只)、飼料、藥物和技術手冊。之后，由公司提供技術指導和服務。到上市日期，公司統一收購肉雞，與農戶結算，并對肉雞進行加工、銷售。2005年，公司的總銷售額達到65 億元，是個被認定為“國家級”的龍頭企業。無可置疑，中央和地方政府非常積極地扶持了這樣的龍頭企業，把它們當作縱向一體化方式中的第一選擇。2000到2005 年間，中央政府投入了共119億元來扶持國家級的龍頭企業。地方政府亦步亦趨，其中山東省是個比較突出的例子，從2002年開始，每年投入了5000萬元來支撐龍頭企業，2002和2003 年用于直接扶持企業資金周轉，2005年改為貼息貸款。省內市、縣政府每年投入1億元。江蘇、浙江、上海市等其它先進省市的投入相似;江蘇省2006年把投入提高到8000萬元。在各省、市產業化辦公室的報告中，多有像以上關于扶持龍頭企業的具體信息。與此形成鮮明的對照是，除了上海市和廣西之外，別的省市都沒有關于扶持合作組織的任何具體信息。這一切說明，以扶持龍頭企業為主要方法的農業縱向一體化已經被完全納入地方政府首要的“招商引資”任務之內，成為地方干部根據量化的 GDP增長率來審核“政績”的一個關鍵部分。
自發的合作組織但是，合作組織仍然在同期間發展了起來，自發性地在縱向一體化的過程中占到了一定的比例。具體的案例顯示，合作社主要從事以下類型的活動：合作購買所需物資，這是為了廉價購買，也是為了統一標準和產品; 有的合作社自己組織加工，有的干脆納入加工公司;有的提供技術咨詢和指導; 有的為會員提供信貸擔保; 有的組織銷售;有的組織“大”戶，有的聘用企業家型的經理。其基本耕種單位是小規模農場，不是橫向一體化的大規模農場。根據國家農業產業化辦公室提供的數據，龍頭企業在2005年占據所有13.6萬縱向一體化組織的45%。這并不稀奇，因為我們知道政府從2000年開始大力扶持這些組織。雖然如此，龍頭企業所占比例只從2000年的41%上升到2005年的45%。使我們感到意外的是自發性的合作組織，它們雖然沒有得到政府的實質性支持，居然從2000年總量的14%達到了2005年的36%。從產業化辦公室所提供的另一組數據材料來看，合作組織所采用的合同方式也具有一定的生命力。龍頭企業所采用與農戶聯結的方式一般主要是訂單，而合作社所采用的多是按股分紅或利潤返還合同。后者和合作社基本同步發展.這個現象很好理解。在訂單合同的安排下，即便是具有“保護價”規定的訂單，來自加工和銷售的利潤歸屬企業而不是農戶。而在按股分紅或利潤返還的合同下，耕作者能夠獲得加工和銷售的部分利潤。這樣的利益考慮是耕作者之所以趨向合作社的重要原因。但是，龍頭企業規模和利潤一般比合作社要大。我們可以預期，在政府大力扶持之下，它們所帶動的農場要比合作組織多得多。現有的數據材料不允許我們按照農戶數量來區分這兩種組織，但我們可以通過它們分別的銷售量來做一個大致的估計：龍頭企業在2005年的銷售量達到1845 億元，占被統計的縱向一體化農業總銷售量(3062億元)的60%，要比“中介組織”(其中大部分是合作組織)的273億多得多。也就是說，合作組織雖然可能占到所有產業化組織數量中的三分之一，但其所帶動的農戶則達不到9%。但是，即便是不到9%，我認為還是有點意外。在2002 到2005 年間，也就是政府大力扶持龍頭企業的期間，合作組織的總銷售額仍然增加了約一倍，幅度要略高于龍頭企業。我們要問：如果政府以同等的力量來支撐合作組織，它的發展幅度又會怎樣?
政府組織的專業市場縱向一體化的第三種主要組織形式是政府組織的專業批發市場。它們可以視作介于龍頭企業和“社會化”的合作組織兩者之間的組織方式。中國的地方政府其實一直在積極創辦和組織這樣的市場。以山東為例，該省聲稱擁有750個營業額超過500 萬元的專業市場。起關鍵作用的是市、縣政府。以著名的壽光市為例，其蔬菜市場聞名全國。該市政府總共投入了4000萬元，所組建的6 個專業市場中包括蔬菜，水果和獸禽市場。其蔬菜市場創建于1984年，開始時由政府撥了10畝地，當時只不過是個成規模的舊式集市，由市政府的工商管理局代管。其后的20年間總共擴建了9次，并在2003年與深圳農產品有限公司搭檔，今天這個蔬菜市場已經達到600畝的規模，銷售300多種蔬菜，其韭菜市場號稱全國第一。在專業市場之外，地方政府也非常有意識地推進地方品牌的發展，諸如“一村一品”(模仿日本的先例)和“一鎮一品”等，在這方面其實要比推進公司品牌更加不遺余力。壽光市聲稱擁有587個專業村和鎮，其中包括“中國韭菜第一鄉”、“中國胡蘿卜第一鎮”、“豆瓣生產專業村”等等。如此的地方性品牌，和專業市場同樣，是地方政府縱向一體化政策中的樞紐工程。
我們也許可以預期，政府組建的專業市場在設定價格上，也許會比面對弱勢小農戶的大型食品公司相對公道。但同時，它們只不過是整個耕作到銷售產業鏈中的一個環節。其他部分可能是由企業公司來整合，也可能是由合作組織或小販等來連接。從這個意義上來說，專業市場的縱向一體化導向還是個未知數。與組建市場相比，中國地方政府在食品加工方面顯然仍舊發展不足。根據產業化辦公室的數據，全國食品加工的產值現在只達到原來農業產值的40%，遠遠低于發達國家，后者多要超出原值三四倍。另一能說明問題的指標是加工食品在飲食消費中所占的比例：中國現今才占25%，遠遠低于發達國家的90%。顯然，地方政府至今還沒有大力投入食品加工的產業和服務。
將向哪里去?很清楚，小規模的家庭農場將會相當長期延續下去，在大型企業進入食品產業之后仍然如此。這既是出于中國獨特的制度環境，也是出于小規模農業在飼養獸- 禽- 魚和種植菜-果方面的多重的經濟優越性。尚未確定的問題是合作組織到底會不會在大農業企業之外成為一個具有強大生命力的另類選擇。從耕作者的視角來看，合作組織的優越性是很明顯的，主要是因為它能使耕作者獲得來自加工和銷售的利潤的一部分，而不是只看著它們完全流入龍頭企業或中介商人之手。這是合作組織自發興起的主要原因。它的弱點在完全沒有得到像龍頭企業那樣的政府扶持。
此外的問題是如此的合作組織是否真正能夠在加工和銷售方面和龍頭企業一較長短。我們要問：合作股份等制度會不會影響經營者的積極性和創新性?在這方面，以下的一個例子也許具有一定的啟發性。浙江(省)臨海(市)桐林(鎮)果樹合作社以其柑橘和西蘭花著名，其中有40%是出口的，其余多售于華北地區。合作社的關鍵人物是一位名叫王順海的人——據說他專業知識豐富，關系網絡較多，本人是省政協委員，在市政府中有不少同學——也就是說，是位具備在中國制度環境下成為企業家條件的人。但王一直致力于合作社的建設。該社在組建時有會員40 名，都是相對“大”的農戶(100畝以上者)，由他們參股入社。王本人從合作社領取月2000元的薪酬，而更重要的是，合作社給予他全社利潤的5%的分紅，遠高于其他社員。
最佳的結合方式只能通過實踐來探尋。但我們可以想象，一個可能可行方案是在合作所有的框架下，給予管理者適當的薪酬和分紅激勵，以及一定的創業決策權力。那樣能夠兼具合作所有在分配上的優點和公司型組織在經營運作上的優點。如此的組織也許可以稱作合作公司。至于在加工和銷售層面上，我們也許可以想象，它首先會是一個社員、工人所有的組織，在管理制度上也許可以采用某種形式的承包制，聯產到工場或車間，辦公室，甚或個人。其激勵制度和穩定性也許會更佳于支付工資的企業。
根據產業化辦公室的數據，2005年全國共有48473 家發揮縱向一體化作用的合作社，其總銷售額達到所有一體化組織中的9%。眾所周知，在中國的制度環境下，政府的扶持極其關鍵。如此看來，在沒有政府實質性扶持的情況下，合作社能夠達到總銷售額的9%應該說已經很不錯了。此外，在合作社之外，還有一體化形態尚未確定的專業市場，它們帶動了占總銷售額31% 的農場。我們要問：這樣對社員們比較有利的社會化組織方式是不是還有發展的空間?我們也許可以想象，如果能夠得到政府的積極扶持，合作組織也許真可能會成為一個強有力的縱向一體化組織方式。對社員們來說，它們會比龍頭企業有利得多。我們也許還可以指出，如果“建設社會主義新農村”和“中國特色的社會主義”等口號要真具有實質性含義，可能必須向這樣的方向走。
中國農業從哪里來，將往哪里去? 未來是不是必定屬于美國式的大規模農場，必定要靠機械化來節省勞動力而做到規模經濟效益? 是不是唯有那樣才能夠提高務農人民的收入?如果不是，那么出路又何在?
黃宗智：著名歷史學家。普林斯頓大學學士，華盛頓大學博士。加利福尼亞大學洛杉磯校區（UCLA）歷史系教授。中國研究中心創辦主任（1986- 1995年）。《近代中國》季刊（Modern China）創辦編輯（1975年至今）。中國人民大學長江學者講座教授。
中國鄉村發現網轉自：《中國老區建設》2010年4 月
(掃一掃，更多精彩內容！)
