——一項基于服務業勞動過程的實證研究
內容提要:中國勞工的行動邏輯具有豐富的本土色彩,西方經典的勞動過程理論并不能完全解釋來自中國的經驗。本項研究聚焦于一個服務業企業的勞動過程。研究發現,資方以業績為導向的管理策略促使勞動者內部之間產生競爭與分化,勞資之間的矛盾被成功轉移到了勞動者內部,面對資本的剝削,勞動者表現出集體不抗爭。進一步研究發現,中國社會所特有的關系網絡在其中發揮著重要的作用。能夠從關系網絡中獲益的勞動者對資方有較強的認同感,使得資方利用關系網絡生產忠誠、保障穩定性以及約束不滿。本項研究證實,在當代中國,特定的關系網絡對農民工的抗爭行動產生了出人意料的抑制性效應。
關 鍵 詞:勞動過程/農民工抗爭/勞工研究/勞動社會學
標題注釋:[基金項目]本文系國家哲學社會科學基金項目(09CSH005)階段性成果;同時受上海市重點學科建設項目(B501)資助。
傳統的馬克思主義理論認為,資本與勞工始終是剝削與被剝削的關系,而剝削必定會引起勞資關系的緊張與不可調和,最終導致工人的反抗。然而,一個已為多數研究所關注到的現象是,當代資本主義社會中勞資關系已經發生了新的變化,工人的反抗運動驟減,也不再像馬克思時代那么激烈,工人甚至產生了對資本主義生產行為的認同感。
來源于中國的田野資料同樣顯示,多數情況下,工作場所并沒有爆發如經典馬克思主義所預言的那種激烈的勞工抗爭。新聞媒體熱衷于抓住罷工事件跟蹤報道,從另一個角度說明這種激烈的抗爭形式畢竟不是勞工回應資本剝削的行為常態。那么,我們要問的是,面對客觀存在的資本剝削,勞工何以不抗爭?對這一現象的分析,構成了勞動社會學和勞工問題研究領域近些年來被持續關注的議題,并形成了一些極富洞察力的解釋。
一、文獻回顧
勞動過程理論源自于馬克思對剩余價值生產過程的揭示。勞動過程如何被組織以使得勞動力轉化為勞動,是馬克思主義在勞動過程研究中的核心問題。但是,馬克思對勞動過程的研究忽視了對勞動者主體性的闡釋,而這也成為了后繼學者的研究起點。
馬克思關于勞動過程的分析大體上都是基于勞動力的付出是由強迫來決定這樣的假設。資本家通過高壓和專制的手段組織勞動過程,實現勞動力最大限度地轉化為勞動,從而獲取最多的剩余價值。但是另一方面,資本家的壓榨和專制將播下工人聯合起來反抗剝削的種子。工人最終將認識到自身與資本利益的對抗,從自在階級走向自為階級,通過革命改變現有的生產關系。①
馬克思關于勞動過程的論述,不僅奠定了其整個理論體系的基礎,更成為全世界工人階級反抗斗爭的理論依據和思想武器。但是,自1960年代以來,隨著科學技術、勞動生產率和工人消費水平的增長,西方國家大眾消費社會興起,以生產為基調的古典政治經濟學論斷不再時髦,勞動過程失去了其在馬克思理論中的支柱性地位,對生產方式的批判讓位于對作為一種分配方式的資本主義的批判。②
自馬克思以來的勞動過程理論發展脈絡中,布雷弗曼(Braverman)占據著一個非常重要的位置。隨著資本主義進入壟斷時代,勞動關系發生轉型,傳統的勞動過程理論不能適應新的工場環境。在《勞動與壟斷資本》一書中,布雷弗曼提出這樣一個問題:資本如何成功地榨取工人的剩余價值?③他指出,現代化的機械大規模生產使勞動者遭受“概念(conception)與執行(execution)的分離”,他們不再像工業革命之前的工匠那樣擁有技術和對生產過程的控制,而是被現代化管理和機械生產剝離成為單純的勞動力。④
布雷弗曼的研究引起了極大的轟動,對社會學、歷史學等諸多領域都產生了重要影響。勞動過程中概念與執行的分離,后來又被稱為“去技術化”(deskilling)命題,在勞動過程理論研究領域中掀起了一場大規模的爭論。
不過,在馬克思和布雷弗曼這里,工人都是一個抽象的階級概念,他們被局限在一個客觀性的分析框架中,在資本主義轉型中進行斗爭和反抗的主體性被全面剝離。
在對布雷弗曼的批評中,大多數文獻依然是在“去技術化”的框架之內討論,而愛德華茲(Edwards,R.)跳出這一框架,認為即使去技術化確實存在,布雷弗曼也僅僅關注了資本對勞動過程的控制,而沒有看到工人的反抗。⑤也就是說,更具顛覆性的問題在于:工人都到哪去了?⑥
愛德華茲明確地將工作場所視為勞資斗爭的場域。他將19世紀到20世紀間美國不同規模的公司對勞動者的控制分為前后相繼的三種類型。⑦這三種控制形式是資本主義生產規模擴大和產業沖突發生的產物,是在應對工人不斷的反抗中形成的。反抗催生了新的控制,工作場所成了勞資斗爭的場域。正是在反抗與控制的博弈中,工人的主體性逐漸凸顯。
至此,勞動過程理論關注的焦點主要集中于資本的控制和勞工的反抗。但最新的事實是,針對資本剝削的勞工抗爭畢竟不是常態。勞動領域呈現的恰恰是另一種相反的圖景,工人們普遍賣力地工作著。已有研究似乎并未給予足夠的關注,但這種狀況已成為普遍的事實。美國社會學家布洛維(Burawoy,也譯作“布若威”)通過對芝加哥一家工廠的研究發現,工人們都在非常賣力地工作,甘愿接受資本的剝削,甚至在幾個月后,連他自己都不自覺地參與了對自己的剝削。布洛維發現以往的研究并不能很好地解釋這一現象,由此提出了一個問題:工人為什么這么賣力地工作?通過對這一問題的研究,布洛維發現,資本主義的勞動過程在進入壟斷階段時發生了一次重要轉型,勞資關系不再是赤裸裸的控制與被控制、剝削與被剝削的形態,而是有所掩飾的。工人的“同意”在勞動過程中的重要性凸顯,“強迫必須有同意的組織來補充”。布洛維闡述了三種勞動者共識形成的機制:趕工游戲、內部勞動力市場和內部國家。⑧
布洛維雖然提出工人的主體性,卻仍然停留在工人作為階級的主體性上。那些基于非階級范疇的因素,如性別、種族和公民權等沒有進入他的分析視野中。這種“階級優先”(class first)視角遭到了后來者的挑戰。⑨布洛維之后的勞動過程研究更加注重勞動者個體性的研究,同時邁向了多樣的主體性。⑩
前述研究在解釋“面對資本剝削時工人何以如此賣力地工作”這一問題時無疑極富洞察力。但一個十分值得追問的問題是,面對資本剝削,工人們何以不反抗?是什么因素造成了對勞動者抗爭的抑制性效應呢?本文將以一家服務業企業為例,來探討并回應上述問題。
本研究選取的調查對象M國際美研是一家在上海市擁有三家分公司,集美容、美發和美甲為一體的綜合性服務企業。公司成立于2005年,老板是四個在美發行業從業十多年的資深發型師。筆者調查所在的吳中路店(下文統稱M)是該公司的旗艦店,自2011年11月開業以來,一直都能取得令人滿意的業績,至今已有500多位會員,其中尤以在滬創業的韓國太太、新加坡太太為主要消費人群。M的老板和31名員工都不是上海本地人,其中大多數來自安徽、江蘇農村。課題組安排一名女性研究生在M開展了近五個月的參與式觀察,期間以實習生的身份與員工一起工作、一起生活,田野調查結束后還對一部分員工和管理者進行了深度訪談,對資方和勞動者形成了比較全面的了解。
二、業績管理與勞動分化
20世紀90年代,中國的第一代農民工大潮興起,數以萬計的農民工們為了掙得更多的收入,紛紛涌入城市。二十年過去了,第一代農民工的子女們面臨著就業的選擇,他們大多選擇了城市。但是課題組成員進入M之初依然對新生代農民工的年輕化而感到吃驚。M的員工半數年齡集中在16—20歲,另外一半的年齡集中在20—27歲。他們幾乎是初中畢業之后即外出打工。在客人眼中的他們光鮮亮麗,從事著創造美的行業,懂得享受生活。但實際上,這些年輕的勞動者們,承受著每天超過十二個小時、每周六天的超長工作時間,住在擁擠雜亂的宿舍,默默忍受著資本的專制與霸權管理,為了業績,辛苦地奮斗著。
(一)業績管理與傳統型統治
M按照業績提成的方式計算工資。美容師和發型師沒有底薪,工資全部由提成構成;燙染師按級別有部分底薪,A級700元,B級600元,C級500元;美發經理有500元底薪;美容經理底薪9000元,美容老師底薪8000元,她們都沒有業績提成,當月美容部業績指標完成不了各罰1000元;大堂經理每月固定工資5000元,當月總營業額超過50萬,則每增加一萬元營業額提成100元;前臺每月固定工資3300元。由此可見,除了前臺和大堂經理,其他所有員工的工資全部來自業績。員工有時會戲說,在M,所有的都得靠業績說話,業績高就怎么都行,業績不高怎么都不行。
所以,M的員工每天拼命地創造盡可能多的業績,一方面獲得更多的工資,另一方面能讓自己在店里“好過一點”。資方用這樣的方式使得勞動者自愿付出盡可能多的勞動來獲取自己的報酬。資本退居幕后,成功贏得并掩蓋了剩余價值。當然資本也有另外的方式來刺激員工創造更多的業績。
(二)分組競賽與指標管理
M自開業起就盛行一種“游戲”,將員工分成若干組,分別選出一名組長和一名政委,組與組之間進行比賽,得分的方式是依據會員卡辦理、療程辦理、會員卡充值、療程消費和售出產品的金額加不等的分;扣分的方式是依據違反店里規章制度的情況。當月得分最高的組獲勝,獲勝組可獲得輸組的罰款和公司的獎勵,罰款金額根據當月的規定執行。不僅全體員工被迫玩著這樣的“游戲”,美容部內部也玩著這樣的分組“游戲”,罰款的金額為每人100元或200元。除此之外,每人每個月還有一定量需要完成的指標,完成不了罰款100元,當然完成了可以獲得獎勵200元。
但據員工所說,懲罰每次都嚴格執行,獎勵卻很少能夠兌現。所以,如果一位美容師當月沒有完成指標,并且在美容部的分組和全店的分組中都在輸的那一組,那么當月她的罰款就是500元,而這樣的事情并不少見。
每當問起對這種“游戲”的看法,多數員工都表示不愿意玩,但是沒有辦法。管理者們樂此不疲地讓員工參與這樣的競爭,每天在晨會上都會將目前的比分進行比較,鼓勵暫時領先的組繼續努力,暫時落后的組要奮起追趕。店里每天都會播放一些歌曲,資方讓每個組選擇一首歌作為自己組的戰歌。哪一組的組員成功讓客人辦理了會員卡或會員卡充值,這個組的戰歌就會在店里響起,提醒每一個員工別人又創造了業績。每當歌聲響起,員工們就會爭相詢問是誰充了卡。資本以這種隱蔽的方式敦促著勞動者努力創造更高的價值。有時候臨近月底,如果資方對當月的業績不滿意,就會宣布最后幾天的加分變成雙倍,這樣原本領先的分數就會更容易超越,使得全體員工都會盡力做最后的沖刺。
(三)勞動分化
關系,這個農村熟人社會再平常不過的人際模式,對于這些進入大城市的新生代農民工而言,卻顯得十分模糊。對于大多數M員工來說,在遠離家鄉的這個大城市,他們就像一座孤島。而資本程式化的管理方式使得他們幾乎處于一種原子化的狀態,各自在自己所屬的崗位上努力創造業績,不需要互相合作,不需要互相配合,分化就在所難免。
M實行的業績管理和分組競賽讓員工們經常處于競爭性狀態。業績與工資掛鉤,就算對是否完成業績不在乎,工資提高卻是每個人都想要的,加上規定并非總是毫無漏洞,所以員工之間難免會出現摩擦。
除了勞動者作為個人發生的沖突,作為不同組的組員之間也會發生一些矛盾,導致勞動者內部的分化。由于每位勞動者創造業績的能力不同,在分組時很難做到兩邊勢均力敵,所以有時候分完組之后,分到實力稍強一組的員工會與另外一組的員工就哪一組最后會贏產生一些口頭上的摩擦。另外,兩個部門能力最強的人永遠分屬于不同的組,長時間的敵對狀態也會造成相互之間關系的緊張。每月一次的換組使得員工之間難以建立起親密的同盟關系,有時候在分組中建立的友情也會因為輪換而變得脆弱。一名燙染師告訴我們,他和一名發型師在一次分組中建立了比較好的關系,但是到了下個月分到不同組之后,兩個人突然就不怎么講話了。
分工明確的行業特點和資本有意制造的競爭狀態使得勞動者內部分化成了單個的個體,在面對業績壓力時,他們選擇了更為主動、更為賣力地工作。
(四)更為主動地工作
就美容美發行業來說,對業績的提升起關鍵作用的是能夠擁有一批固定的顧客。因為一旦顧客對一個美容師或美發師滿意,那么她以后都會要求同一位美容師或美發師為她服務。顧客和勞動者的信任感逐漸形成,顧客還會介紹自己的朋友給這名美容師或美發師,并且比較愿意購買他們推薦的產品和療程。因此,美容師和美發師都很注重對自己客人的維護,對于時間較長的老客戶,他們甚至會在客人生日當天送花表示祝賀。
M所在的地段并不是很繁華的地段,客人大多是會員,所有會員都有自己固定的發型師或美容師,一般不會輕易更換。對于新來的發型師和美容師來說,想要在這里生存下去會有一些難度。據店里工作時間最長的發型師說,店里一直比較缺發型師,開業至今來了很多,但是最后都因為業績做不上去走了。成為一名合格的發型師最少需要兩年,而成為一名好的發型師則需要更多的歷練。所以一名擁有可觀數量固定客人的發型師不會輕易選擇換工作。流動性低又追求更好生活的結果就是賣力工作。發型師飛哥向筆者表達了他的看法:
如果不是因為這邊有固定的客人,換一個地方又要重新積累的話,我也早就走了,也不是說不想待在這個店,畢竟時間久了,想換個環境試試看,但是換個環境真是傷不起,沒有選擇。
正是明白客人對于自己的重要性,勞動者們都很注重客人的維護和擴展?？腿说木S護就要求勞動者在店里店外都很注重跟客人保持良好的關系,包括服務時熱情友好的談話和聊天軟件上的定時交流。一般客人需要做什么項目會提前預約,發型師和美容師都會留出時間給客人,如果想要預約的時間剛好是休息天,他們會心甘情愿地到店里加班,因為他們認為大單總是不期而遇。
美容美發行業的客人并不像餐飲業那樣有著固定的消費時間,有時候一整天都沒幾個客人,剛好休息天去加三個小時班賺到的工資就相當于兩天甚至更多天賺到的工資。有一次,一個美容師休息天去加班做身體項目,做了兩個小時,最后客人在會員卡里充值了兩萬元,折算后美容師的工資是960元,大家紛紛羨慕她這次的加班非常值得。因此,為了客人的維護和可能的意外收獲,勞動者們對于在休息天加班欣然接受。至于客人的擴展,則對新來的勞動者比較重要,而技術則是他們能夠吸引客人的重要因素。10名美容師中有6名學習美容都不到一年,技術掌握還不純熟,為了能提高自己的業績,增長工資,她們經常利用一周僅有的一天休息時間去店里練習。
M是一家美容美發綜合店,美容部的客人相對美發部少,同時為增加競爭優勢,資方推出了洗頭送十五分鐘按摩的服務,所以美容師負責美發部洗頭的服務,美容部有客人了才去做美容項目。對于新來沒有固定客人而技術又不熟的美容師,她們大多數時間都在美發部洗頭,一次洗頭和按摩服務加起來只能提成6元。技術熟練的老員工則經常在美容部做項目,很少會給客人洗頭,提成也非常高。所以,美容師都想盡快學會美容項目,可以不用整天洗頭累得腰酸背痛手抽筋卻只賺一點點工資。但是她們在上班時間沒有機會練習,只能利用每周一天的休息時間加緊練習。經過了六天每天超過十二小時的工作,在難得的休息天,年輕的勞動者們需要放棄外出游玩、看電影、逛街、與朋友聚會等娛樂活動,選擇到店里練習,這并不容易,但是她們仍然愿意。
當筆者問一位剛來店里沒有多久的徐州籍姑娘為什么休息天還要去店里練習時,這位被訪者說道:
不去不行啊,你看我天天在外面洗頭,累得半死,每個月兩千塊都沒有,夠干什么啊。你看麗麗她們,一天做幾個客人,一個月至少也有五六千。要是你,你想在外面(美發部)還是在里面(美容部)?
當勞動者們想盡辦法提高業績,結束一天超長時間的工作之后,等待著他們的是狹窄擁擠沒有陽臺的集體宿舍、排隊洗澡、午夜后入睡、第二天重復的生活以及月底銀行卡上不多但在增加的余額。
由于服務業勞動的情感性特點和美容美發行業不固定的消費時間,付出更多的情感和延長工作時間成為勞動者自我剝削的主要表現。無論是在面對新客人時的熱情微笑服務,還是對老客戶定時的情感聯系,或是在休息時間工作、練習,在資方的規訓下,勞動者賣力付出更多的情感、精力和時間,以獲得消費者的滿意,創造更多的業績。
三、自我加壓:一種員工自我剝削機制的形成
資方以業績為導向的管理策略造成勞動者內部之間產生競爭與分化,勞資之間的矛盾被成功轉移到了勞動者內部?；趯I績管理的認同,一種自我剝削機制因此而形成。面對資本的剝削,勞動者表現出集體無抗爭。
(一)對業績管理的認同
在服務業領域,資方用業績管理模式成功地將資方與員工之間的矛盾轉向了勞動者內部。業績高的勞動者被資本塑造成這種管理方式正確的最好證明,“做多得多”的觀念普遍被勞動者認同。較高的業績所獲得的高工資和工友們羨慕的眼光,使得業績領先者更加認同這種管理方式。在獲得勞動者對這種管理方式認同的基礎上,資本發展出了指標制定和分組競賽。雖然大部分勞動者對于資本這種業績至上的管理方式很反感,但是當在資本的強制下業績得到了提升,工資有了增長之后,當業績的提高得到了資本的另眼看待之后,他們慢慢接受了這種管理與競爭方式。有些在M工作時間不長的員工告訴筆者:
剛開始覺得什么都靠業績說話挺不好的,感覺把我們當成賺錢的機器一樣,但是后來也習慣了,可能他們覺得這樣可以鼓勵我們吧,再說分組比賽也不可能一直輸,所以還好。
一位發型師表示為了完成指標和贏得分組競賽的勝利雖然很辛苦,但是這些同時也都是自己創造的業績,也就是工資,自己也有好處的。
保證業績管理順利實施的是嚴厲的懲罰措施和有限的獎勵措施。M實行以罰為主以獎為輔的獎懲機制,針對日常行為規范和服務規范的罰款項目多達數十條,但是獎勵就只針對完成了當月指標和在當月的分組競賽中獲勝的員工。不過,大多數員工很多時候都完成不了當月的指標,而且對于獎勵的執行情況也明顯低于處罰情況,有員工表示經常完成了指標但沒有獎勵。面對嚴格的懲罰制度所產生的高額罰款,有些對完成指標和贏得競賽都不在乎的勞動者有時候也會想辦法增加一點業績。嚴苛的獎懲制度也使得勞動者漸漸形成了對這種管理方式的認同。
(二)內部勞動力市場與員工的自我加壓
布洛維對于工廠中自我剝削機制的形成闡述了三方面的原因:計件工資制、內部勞動力市場和內部國家。在布洛維那里,內部勞動力市場主要是指崗位的流動和對資歷的回報。M內部的崗位流動性很低,可供流動的崗位較少。M的人員結構主要分為管理層和普通員工,管理層包括老板、美容部經理、美容老師、美發部經理和大堂經理,其他都是普通員工,也就是說,可供普通員工流動的崗位只有三個經理和一個美容老師的崗位,而經理沒有可供內部流動的崗位。技術等級的晉升是普通員工唯一可以流動的去向。前面已經提到,員工按技術分為不同的等級,雖然提成計算方式沒有差別,但是發型師級別越高剪頭發的價格越高,同時高級別的發型師還有機會享受公司出資的技術培訓,燙染師的底薪隨級別升高而增加,美容師級別越高代表掌握的技術越多,同時級別的提升也意味著固定客人的增多和吸引新客人的能力增強,而客人的增多就意味著工資的增長。前面提到M還沒有實行年資制度,所以其內部勞動力市場體現為技術等級的流動。
根據員工的工資表和日常所做工作來看,低技術等級意味著低技術含量的工作和低工資收入。鑒于此,員工們都會利用空閑時間積極練習技能。筆者曾見過一位D級燙染師在周一客人較少的時候練習了三個小時燙發,希望可以盡快升級成A級燙染師。除了三位A級美容師,其他美容師都輪流利用下班時間和休息時間練習。一個美容師告訴筆者,現在的美容老師三年前剛來的時候是零基礎,她就連續幾個月每逢休息天就到店里練習,后來技術和能力都提升了很多,所以升為美容老師了。這個成功向上流動的例子給了很多美容師動力,雖然她們向上流動的機會只能是美容老師辭職,但是畢竟技術進步帶來的高收入是毋庸置疑的,所以年輕的勞動者們甘愿放棄唯一的休息時間,以換得收入的不斷增加。
四、關系網絡與農民工抗爭的消解
很多學者對于“關系”在流動人口的流動、工作和生活等方面所起的作用進行了研究,對于“關系”在勞動過程中的作用卻鮮有論述。關系并不是以找到工作為終結。農民工帶著關系進入了工作現場,這些關系以及其中蘊含的價值和文化形塑了控制與反抗的特殊機制和策略,從而演繹著與西方背景下的工廠迥然不同的工廠體制和生產過程,并且再生產了特定的意識、結構和行動。⑾
據課題組成員在M做田野的五個月期間,雖然沒有集體性的罷工,但一些不滿與怨憤依然在年輕的勞動者當中不時地流露出來,甚至有一兩位辭職者與老板發生了肢體沖突。不過,客觀地說,上述基于不滿而產生的不同形式的抗爭,在M并不普遍。多數情況下,資本與勞動之間相安無事。
為什么會這樣呢?經過課題組幾次分析與討論,最終一致認為,一種基于地緣、親緣與業緣的關系網絡,在這個場域里發揮著消解不滿與抗爭的潛在效應。
除四個老板外,M還有31名員工(此處數據僅來自吳中店,不包括蓮花、古美兩個分店),美容部12人,包括1個美容經理,1個美容老師,10個美容師;美發部14人,包括1個美發經理,1個創意總監,1個總監,2個首席發型師,3個高級發型師,6個燙染師;美甲部1人;大廳3人,包括1個大堂經理,2個前臺;清潔阿姨1名。
在普通員工中,15人與老板或管理層有直接或間接的關系,如圖1所示。其中,5名與老板或管理層有親屬關系,3名與其中一個老板是共事多年的朋友,且其中2人擁有公司股份,2名是老板朋友的親屬,1名是老板親屬的同學,1名是老板妻子的同鄉,3名是由老板的熟人介紹來工作。其他12人中,4名工作時間已達三年,8名工作時間不到半年。由此可見,大部分人都存在于由先賦關系編織的關系網中,而且工資高的勞動者集中在前19名勞動者中,帶到勞動過程中的先賦關系產生了一定的作用。
圖1 M店內部關系網絡圖
以上關系圖是筆者所知曉的情況,是否有其他遺漏尚不清楚。圖中涉及員工15名,另有兩名燙染師也是通過熟人介紹來的,所以涉及先賦關系的員工是17名。剩下的14名員工中,除去1名美容經理和1名清潔阿姨,還有12人。其中4人工作時間較長,有三年左右,鑒于服務業業績的來源主要是老客戶的積累,所以擁有老客戶數量較多的員工工資一般比較高,也受管理者重視,對工作的認可度比工作時間不長的員工高。而且,這些老員工如果換新的地方則需要重新積累老客戶,工資在一段時間內不會高于在M,考慮到離職的成本較高,老員工一般不會輕易與管理者發生沖突。還有另外8人工作時間較短,從三個月到一年不等,平時的業績不高,管理者對于這些員工的態度比較強硬,員工如果對于規定有不滿而與管理者爭論,得到的回復一般就會是:愿意做就做,不愿意做走人。
由圖1可以看出,每個部門中的核心人物都加入了這張關系網。美發部經理以及業績高的總監、首席發型師和高級發型師都與威廉有關系,兩名燙染師與阿杰有關系,還有兩名燙染師是通過熟人介紹來的;美容部業績最高的兩個美容師,一個是Peter的外甥女,一個是持有M股份的阿豪的小姨子;大堂經理與Sam是好友。
以上分析了超過一半的員工都處在與管理者千絲萬縷的關系中。以往其他個案的證據顯示,通常帶領勞動者反抗資方的應該是在勞動者中有一定影響力的人,這樣的人一般是工作時間較長、技術純熟且有一定威信的人。在M,這類人主要是高級別的發型師和工作時間長的美容師。但是,這些人幾乎都與資方有著或近或遠的地緣、親緣或業緣關系,對資本保持著一定的忠誠與認同,不太可能直接對抗資本。而他們的認同也同時自然潛在地引導、強化著新進員工對資方控制的認同。一位受訪者私下和筆者說道:
沒有人會愿意帶頭向領導反映問題的,阿豪、Jerry和Joey算是有能力的人,但是他們都是股東,不會帶這個頭。
從訪談資料可以看出,勞動者很容易向能力強的人看齊,而這些能力強的人多數是美發部總監級別以上的人。勞動者認為,能力強的人加班沒有怨言,他們也不應該有怨言;能力強的人不向老板反映問題,他們也沒有必要向老板反映問題。一來他們的業績通常不高,缺少與管理者談判的資格;二來如果不能形成集體的抗爭,單個的反抗往往很容易就被管理者壓制下去。能力強的人被勞動者賦予了領頭的作用,但是能力強的人通常與管理方有著千絲萬縷的關系,自然不會充當帶頭反抗的角色,相反有時還會起到維持和諧穩定的作用。
在休息間,有時候有的員工會有一兩句抱怨管理者的話,Joey都會笑著安慰幾句,“這都是小事”、“凡事多站在對方的立場上想想”之類的話是他經常會說的。
剛進入田野調研的時候,Jerry有一次告訴筆者他到這邊來上班是因為跟這里的老板很熟,是“過來幫忙的”?；蛟S是這個原因,從來沒有聽Jerry抱怨過公司的制度和管理者。有一次筆者問他對于分組競賽的看法,他說他覺得沒什么,反正創造的業績也是自己的工資,對自己也有好處。Jerry每個月工資在8000元左右,他說M這邊的地理位置不太好,他的很多朋友在別的比較繁華的地段每月工資都有一萬。當筆者問他為什么愿意一直待在這里,他又說到了是“過來幫朋友的忙”,不能哪里工資高就往哪里跑了?？梢?特定的關系紐帶在一定程度上強化了勞動者對于管理者的忠誠。
先賦關系同時也使得勞動者在工場中的地位有所不同,而這種地位的不同也為其他勞動者所認可,從而起到了約束不滿的作用。麗麗是Peter的外甥女,在M已經三年,技術也比較嫻熟,平時業績很高。但是她的性格有一些“任性”,這是店長威廉說的。麗麗服務客人的時候不會像其他美容師一樣很熱情,也不會很賣力地游說客人充卡,她的很多老客戶也已經習慣了她的工作方式。威廉對于她的服務方式沒有過多的指責,只是以一種家長式的溫和方式進行告誡。在開會提到熱情服務的時候,會先表揚麗麗“獨特”的服務方式也能博得客人的好感,順帶提一下熱情也是有必要的。對于麗麗違反店里的一些規定,大堂經理也會很寬容,比如進入收銀臺里面、不坐在前面迎客而躲在休息間、假借美容部有客人不去為客人按摩洗頭等。其他美容師對此頗有怨言,但是她們將此歸結為麗麗和老板是親戚,這是她們比不了的,所以也只能認了。之所以說管理者和其他勞動者對待麗麗的態度受先賦關系影響較大,是因為另外一位業績與麗麗相差不大的美容師并沒有受到如上的待遇。
就筆者做田野調研的感受來說,這些先賦關系在店里并不是秘密,大部分人都知道這些關系。而處在部門核心位置的員工幾乎都與管理者有著或地緣、或親緣甚至業緣的關系,他們一方面保證公司能夠始終正常運轉,另一方面也幫助資方規訓其他的勞動者。
地緣與親緣等先賦關系被勞動者帶到了勞動過程中,這些先賦關系有利于勞動者技術的提升與自身利益的增長,由此培養了其對資方控制方式的認同與服從,而這些勞動者所具有的技術威信又被資方利用來馴服新的勞動者。因此,雖然勞動者的工作時間長,工資水平不高,居住環境差,但是工作現場依然井然有序,勞動者集體無抗爭。
一個被多數人所接受的觀點是,關系網絡可極大地促進工人的內部團結,并有助于提升農民工的抗爭意識和抗爭能力。但反面的證據同樣存在,即關系網絡在有的情況下卻能有效消解農民工抱團行動。本文通過對一個服務業的個案研究發現,特定的關系網絡對農民工的抗爭行動產生了出人意料的抑制性效應。
本項研究揭示,關系網絡在不同的情境下對于集體行動的作用,呈現出極具多樣化的圖式。多數研究認為,關系網絡有助于形塑集體行動的共識,并有助于放大集體不滿與憤慨,在法不責眾的心理預期下,關系網絡能夠有效地提升集體抗爭的能力。
但一個可能被忽略的事實是,關系網絡在有的情況下卻能有效消解農民工抱團行動。關鍵的中間變量是,這些關系網絡在哪一個維度上被建立?是員工之間橫向維度上的關系,還是員工與老板之間縱向維度上的關系?如果這種基于地緣、親緣或業緣的關系網絡是在勞動者之間建立,則上述判斷自然能夠成立;但如果這些關系是存在于勞動者與資本方,這種縱向維度上的地緣、親緣或業緣關系,卻能夠有效地幫助資本發揮對勞動的控制。本項研究即證實,在當代中國,特定的關系網絡對農民工的抗爭行動產生了出人意料的抑制性效應。
作者簡介:汪華(1974- ),男,華東理工大學社會與公共管理學院社會學系副教授,博士,主要從事勞工問題與勞動社會學研究;熊銳(1990- ),女,華東理工大學社會與公共管理學院社會學系研究生,主要從事勞動社會學研究
中國鄉村發現網轉自:《華東理工大學學報:社會科學版》2016年第1期
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